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según el Business Insider y La transformación digital

Es Noticia, Yahoo podría estar a punto de despedir a más del 10% de su plantilla, según el Business Insider – 07/01/2016 11:12:11


Yahoo acabó el 2015 sumido en una profunda crisis que estaba haciendo que se tambaleasen sus cimientos, y parece que las malas noticias seguirán durante este 2016 en la empresa dirigida por Marissa Mayer. De hecho, según cuentan en Business Insider, Yahoo está planeando despedir a por lo menos el 10% de su plantilla, más de 1.000 trabajadores.
Según este medio, el recorte de personal tiene pensado efectuarse durante este trimestre, y aunque afectará a todos los departamentos se cebará especialmente con el de medios, operaciones europeas y el de plataformas tecnológicas. Este último es el que mantiene esa infraestructura online de la que también están pensando deshacerse según se rumoreó hace semanas.
Por lo tanto, después de haber despedido a más del 14% de su plantilla durante todo 2015, el regalo de Reyes para los trabajadores de Yahoo son aun más despidos masivos. Sin duda un mal síntoma para una empresa que no parece encontrar salida para su situación.
La profunda crisis de Yahoo
Ni los despidos masivos en toda Europa, ni su alianza con Firefox ni sus últimas innovaciones y aplicaciones están siendo suficiente para conseguir que Yahoo remonte el vuelo, de hecho los problemas han seguido con una última demanda masiva por spam. Esto ha hecho que su cúpula directiva se reuniese a principios de diciembre para decidir qué nuevas medidas tomar.
Allí se habló de la venta de su negocio online, la de sus acciones en Alibaba y de una tercera vía que pasaría por deshacerse de Marissa Mayer y del 75% de sus empleados. La venta del negocio sería casi acabar con Yahoo tal y como llevamos años conociéndola, mientras que la de sus acciones [se descartó](acabó descartándose hace unas semanas, por lo que parece que sólo queda la vía de los despidos.
De momento no son tantos como pretendían algunos consejeros, y tampoco se ha dicho nada sobre el futuro de Mayer, aunque esta reducción de plantilla no deja de ser un síntoma más de que el 2016 también va a ser difícil para la empresa. Una fuente interna también le ha dicho al BI que cuando presenten los resultados del último trimestre del año anunciarán aun más medidas, por lo que no parece que esté escrito aun el último capítulo de este culebrón.
Vía | Business Insider
Imagen | TechCrunch
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La noticia Yahoo podría estar a punto de despedir a más del 10% de su plantilla, según el Business Insider fue publicada originalmente en Genbeta por Yúbal FM .

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Que opina? La transformación digital – 26/10/2015 7:25:43

“El evento se enmarca dentro de la cumbre Digital Transformation con el que reunirá a más de 80 líderes de opinión de toda clase de industrias los días 4 y 5 de noviembre en el Hotel Ritz de Madrid. En esta ocasión los debates se centrarán en la transformación digital y las fuerzas disruptivas a las que tienen que hacer frente las empresas de todos los sectores.
Esta cumbre de alto nivel será conducida y moderada por el editor de tecnología de The Economist, Ludwing Siegele,quien disertará sobre los retos que plantean la innovación y las estrategias digitales del liderazgo empresarial de Europa y Estados Unidos.
El debate contará también con la presencia de grandes pensadores internacionales como son Timothy Bresnahan, profesor Landau en Tecnología y Economía de la Universidad de Stanford; Scott Stern, profesor David Sarnoff de gerencia y jefe del grupo de innovación tecnológica, emprendimiento y gerencia estratégica en la Escuela de Negocios del MIT Sloan; Nigel Cameron,Presidente y Director Ejecutivo del Centro para Políticas de Tecnologías Emergentes, Tom Chatfield, autor y comentador,Tom Mitchell, profesor del Departamento de aprendizaje automático y co-Director, del Programa Oxford Martin en Tecnología y Empleo de la Universidad de Oxford.
Entre todos ellos intentará dar respuesta a cuestiones de envergadura como ¿Las últimas innovaciones nos conducen a una revolución digital o la innovación y las nuevas tecnologías han retrasado y detenido el incremento de la productividad y el crecimiento económico?, ¿Cómo ven los sectores tradicionales el ascenso de la era digital y cómo planifican ser competitivos en esta nueva era?, ¿Cómo serán las competencias laborales y los trabajos del futuro, considerando los avances en inteligencia artificial? o ¿En qué tecnologías invierten las empresas de hoy para seguir siendo competitivas y adelantarse a la competencia?
El evento ha sido patrocinado por Everis, consultora internacional que ofrece soluciones de negocio, estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas y outsourcing. Además, en la cumbre tendrá lugar el lanzamiento del informe de everis sobre la “Preparing for the digitisation of the workforce”, desarrollado y redactado por la Unidad de inteligencia de The Economist. Los hallazgos de la investigación serán presentados por primera vez el 5 de noviembre. Por su parte, The Economist Events es el principal proveedor de foros internacionales para altos ejecutivos que buscan nuevas visiones de asuntos estratégicos.
Si quieres más información y conocer los nombres de los ponentes puedes hacerlo aquí: http://www.economist.com/events-conferences/emea/digital-transformation-0

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Consulte Información de Gana Emprendedor Web La transformación digital y nunca imaginarías dónde te lo puedes encontrar
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Ya a la venta el número de enero y Inversiones millonarias en el sector de las reservas online de restaurantes. ¿Tiempo de adquisiciones?

Información: Ya a la venta el número de enero – 22/12/2015 5:30:21

“En este número te proponemos un dossier muy especial. Hemos analizado con la ayuda de los mejores expertos casi 300 nuevos proyectos: la idea, su innovación en el mercado, el potencial de crecimiento, el equipo… y nos quedamos con 50. La Lista Emprendedores de las startups más potentes de nuestro país y las claves de su éxito.
Escribimos sobre innovación y calidad al mejor precio. Te proponemos ejemplos emprendedores como Uniqbrow, Etnia Barcelona y Visual Global, que se han hecho un hueco en el competitivo segmento de las ópticas con diseños personalizados y materiales poco convencionales.
Aprovechando las fechas ponemos nuestro foco en el milagro del turrón. O cómo la firma Torrons Vicens ha innovado en este sector para desestacionalizar la demanda: el 40% de sus ventas son fuera de la temporada navideña. Un milagro que se ha conseguido apostando por la apertura de tiendas propias (hasta 41 puntos de venta) y creando nuevos sabores y formatos.
No te puedes perder la entrevista a Carlos Blanco, inversor y emprendedor de Internet, nos explica en esta entrevista cómo consigue rentabilizar cada vez más y mejor sus inversiones en startups: ya ha apoyado entre 40 y 50 proyectos. Y cómo ha sido la venta de Akamon, la plataforma de juegos online que fundó hace cinco años y que ha vendido por 25 millones de euros.
Marketing
Analizmos también los mejores productos del año. Con la ayuda de expertos tratamos de entender por qué productos como Hawkers, Wallapop, Apple Watch, Ocho apellidos catalanes, Arriaga Asociados o Netflix, entre otros tantos, se han convertido en lo mejor de su categoría en 2015.
¿Sabes cómo hay que gestionar el trabajo a deshoras? Por mucho que se organice un emprendedor, al final la propia dinámica del negocio acaba obligándole a trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar. Te damos las claves para organizar mejor tu agenda y dar respuesta a esa incertidumbre diaria con los máximos resultados.
En este número, analizamos qué tipo de productos (y a qué precios) tiene sentido vender en un marketplace. Nuestro compañero Rafael Galán se ha inventado una marca de leggings para vender en Amazon… a ver qué pasa. Además, te contamos las oportunidades que ofrecen los agregadores de servicios tipo Wazypark y como empresa innovadora el ejemplo de Ehumanlife, una firma especializada en segundas opiniones médicas a través de videoconferencias.
Especial invertir en 2016
¿Renta variable o fija? ¿Deuda corporativa, high yield, fondos de inversión? Un repaso a los principales productos de inversión y la evolución que se espera de ellos a lo largo del próximo año, para que decidas con toda tranquilidad dónde vas a poner tu dinero.
Por último, entrevistamos a Javier Méndez, director de Cámara Certifica, la nueva denominación del servicio de certificaciones de Cámara de Madrid. Y en este número también encontrarás las claves del mandato SEPA ,el documento por el que el deudor te autoriza a realizar los cobros, y las oportunidades que ofrece el mercado peruano. ¡Ah! Y para estar al tanto de lo último en franquicia, echa un vistazo a nuestro bloque especial.
Y como siempre, noticias, consejos prácticos para emprendedores, novedades tecnológicas y las últimas ideas en la Red.

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Es Novedad, Inversiones millonarias en el sector de las reservas online de restaurantes. ¿Tiempo de adquisiciones? – 18/09/2013 3:41:53


Si quieres reservar una mesa en un restaurante existen varias opciones. Una de ellas es utilizar los servicios de Restalo, una empresa de Barcelona que ayer recibió una importante inyección de capital: 10 millones de dólares de Seaya Ventures que en los últimos meses ha invertido en Ticketea y SinDelantal México y Active Venture Partners, dos fondos afincados en España.
Con este dinero, que se suma a los 1,3 millones de capital riesgo conseguidos en 2011, Restalo pretende consolidar su posición en España e Italia y continuar con su expansión internacional, siendo Australia el primer destino en la lista. Las apps móviles de la compañía, uno de sus puntos débiles, también serán mejoradas.
Mercado competitivo a nivel local e internacional
El sector de las reservas en restaurantes es muy competitivo tanto a nivel español como a nivel internacional. Restalo compite en España con otros proyectos como El Tenedor y en su crecimiento internacional tendrá que enfrentarse a otras empresas como Restorando que tiene una importante presencia en Latinoamérica y que acaba de conseguir 13,3 millones de dólares de capital riesgo y OpenTable, el líder mundial del sector que salió a bolsa en 2009 y que tiene una capitalización bursátil de más de mil millones de dólares.
Cuando Restalo fue fundada en 2009 contaba con una base de datos de 3.000 restaurantes y había realizado ya 7.000 reservas para 28.000 comensales. Cuatro años después la cifra de restaurantes se ha incrementado de una forma importante hasta alcanzar los 8.000 actuales y más de un millón de personas utilizan sus servicios cada mes.
Con el fin de poner estas cifras en contexto presentamos también aquellas que son públicas sobre sus competidores más directos:
OpenTable: presente en EEUU, Canadá, Alemania, Japón, México y Reino Unido. Cuenta con una base de datos de 25.000 restaurantes y hasta la fecha se han reservado más de 325 millones de cenas a través de sus sistemas.
El Tenedor: con una fuerte presencia en Francia, España y Suiza la empresa también ha recibido importantes sumas de dinero en los últimos años: 3,3 millones en 2011 y 8 milones en mayo de 2012, alcanzando una valoración de 50 millones de euros. En 2012 los usuarios de la web realizaban 400.000 reservas mensuales y la empresa facturó 10 millones de euros.
Restorando: conocido por muchos como el OpenTable de Latam, la empresa dirigida por Frank Martin ofrece sus servicios en nueve ciudades de Brasil, Argentina, Chile y Colombia. En uno de sus últimos comunicados la compañía afirmó trabajar con “miles de restaurantes” y haber facilitado más de 2 millones de reservas. En agosto de este mismo año Restorando consiguió 13 millones de dólares de capital riesgo de varios fondos de inversión.
Tiempo de inversiones. ¿Y de adquisiciones?

Juan Otero, fundador de Restalo, afirmó en declaraciones a TechCrunch que “como líderes del sector” OpenTable acabará llegando a España e Italia. Sobre la posible amenaza que esto supondría para su negocio comentó también que no descartan comenzar a trabajar en mercados que ya están ocupados por OpenTable y otros proyectos similares.
Otra posible opción es que OpenTable, aprovechando su posición financiera, decida entrar en dichos mercados a través de la adquisición de empresas como Restalo o El Tenedor, una alternativa que podría resultar beneficiosa tanto para los emprendedores como para los inversores.
Según un informe elaborado por El Tenedor, en 2012 y en España se realizaron más de 1,3 millones de reservas online de restaurantes, el doble que en el año anterior, generando un volumen de negocio de 24 millones de euros. En España Restalo y El Tenedor son las dos principales empresas que intentan dominar dicho mercado, sin olvidar las otras regiones en las que operan.
Si OpenTable decide expandirse a otros mercados la adquisición de Restalo o El Tenedor puede ser una forma rápida y efectiva de contar con una presencia importante en dichos países desde el primer momento. Estaremos atentos, el sector de las reservas online de restaurantes está en auge.
Imagen | Alan Turkus

La noticia Inversiones millonarias en el sector de las reservas online de restaurantes. ¿Tiempo de adquisiciones? fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.

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La clave del éxito: la atención al cliente y El 46% de las pymes tiene presencia en redes sociales

Noticia, La clave del éxito: la atención al cliente – 06/01/2016 9:50:32

“Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.
Esta frase de Philip Kotler, especialista en Marketing, ilustra una verdad para alcanzar el éxito. Cada vez es más importante brindar un diferencial a los clientes. Para eso debemos ser capaces de conocer su opinión y contar con canales de comunicación que les permitan proporcionar su feedback de forma fácil y rápida.
Es muy importante darle un seguimiento a los comentarios y sugerencias de nuestros (potenciales) clientes. De nada sirve crear perfiles en las redes sociales o formularios de contacto en nuestros sitios web si no hacemos algo con la información que recibimos.

La velocidad y calidad de respuesta a la consultas y quejas de los clientes es fundamental. Muchas veces ocurre que no es posible darle seguimiento a todas ni recordar si ya fue atendida y por quién. Para ayudarnos a organizar mejor la Atención al Cliente, podemos aplicar la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
A modo resumido, el BPM permite ejecutar procesos de negocio y coordinar las tareas que distintas personas dentro de la organización deben completar en cada etapa.
Por ejemplo: En un proceso de recepción de quejas y sugerencias, el cliente plantea su inquietud e inicia el proceso (completando un formulario, vía mail, telefónica, personal, etc.). Luego alguien recibe y evalúa esa queja, busca una solución y contacta al cliente para comunicarle de qué manera se resolvió su inquietud.
Una herramienta útil para gestionar procesos de negocio es Flokzu. Además de ser una aplicación en la nube y estar disponible en español, fue especialmente creada para PyMEs y equipos de trabajo sin experiencia en BPM ni conocimiento técnico.
Para procesos como la Atención al Cliente, hay una funcionalidad particular de Flokzu que resulta muy útil: los Formularios Públicos. Puedes compartir un formulario que tú mismo diseñas (creando campos y tipos de valores) mediante una URL pública o un código. Puedes insertarlo en tu sitio web, compartirlo en mails, redes sociales o lo que imagines. Así, tus clientes completan los campos (ingresando qué problema tuvieron, de qué producto o servicio se trataba, cuál es su sugerencia, etc.) y una vez enviado el formulario, se iniciará automáticamente un proceso en tu cuenta de Flokzu donde personas que tú hayas asignado deberán completar ciertas tareas.
Esto no sólo es útil para automatizar el proceso, sino también para asegurarte de que no olvidarás ninguna solicitud y podrás consultar en qué etapa se encuentra cada queja y quién la está gestionando. Además, una vez solucionada la queja, podrás volver a acceder al documento para futuras referencias y como guía para saber cómo se actuó cuando ocurrieron ciertos incidentes.
Para conocer más acerca de Flokzu ingresa a www.flokzu.com
El artículo La clave del éxito: la atención al cliente aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Que opina? El 46% de las pymes tiene presencia en redes sociales – 25/11/2015 9:56:37

“Pese a que las tecnologías de la información (TIC) siguen impactando de manera positiva en la economía y el cloud computing comienza a dejar de ser una tendencia ascendente para convertirse en una herramienta de trabajo más, el 79% de las pymes de nuestro país no usan aplicaciones de gestión empresarial en la nube. Es uno de los datos más relevantes de la “Radiografía Sage de la Pyme 2015”, en la que se recogen las impresiones de las pymes de este país, un estudio elaborado por la compañía de software de gestión empresarial Sage y que “con el paso de los años se ha convertido en fundamental para testar la situación real de las pequeñas y medianas empresas, así como sus planes de futuro, además de testar la relación que mantienen con las TIC.Un colectivo que conviene recordar representa el 99% del tejido empresarial y el 64% de la fuerza laboral de nuestro país”, ha subrayado Luis Pardo, CEO de Sage España, durante la presentación.
Así, pese a que la penetración del cloud computing aún es escasa en el ámbito pyme, el 48% de los encuestados reconoce que ofrece el beneficio de la accesibilidad, mientras que el 26% subraya que el hecho de que no necesite infraestructura para su uso es uno de sus mayores beneficios. El 10% de las pymes señala, además, que permite reducir costes. Quizás por ello, el 66% de las pymes y autónomos denuncian que hay muy poco o ningún tipo de fomento de las políticas de I+D, investigación y desarrollo en España. Cabe destacar que el 29% de las pymes sí han invertido en aplicaciones de gestión empresarial, principalmente enfocadas a la contabilidad (18%), facturación (15%) y seguridad (9%).
Aunque parece que la informatización está prácticamente superada, de media más del 90% de las pymes tienen ordenadores, resulta llamativo que, si nos fijamos en el tamaño de la empresa, en las compañías de menos de 10 empleados ese porcentaje descienda hasta el 72,3%. Es decir, que aún hay un 27,7% de pymes de este tamaño que no cuenta con un ordenador. Dentro de las empresas de este tamaño, solamente el 18% dispone de dispositivos móviles para que los empleados los usen a nivel profesional y el 67,5% tiene una conexión a internet en la empresa.
Las más pequeñas menos adaptadas
Son datos que, lógicamente, se incrementan proporcionalmente en relación al tamaño de la empresa, con tasas de penetración tanto de internet como de dispositivos que ronda el 99,9% en las empresas que superan los 50 trabajadores. La comunicación con los clientes es la principal ventaja que aporta, así lo declaran el 81% de las pymes, el uso de dispositivos móviles en el negocio; el 68% destaca como beneficio el mantenerse en contacto fácilmente con los colegas y el 20% la inmediatez a la hora de buscar información.
Solamente el 8% de las pymes y autónomos disponen de tienda online
Al preguntar a pymes y autónomos si disponían de tienda online, solamente el 8% respondió afirmativamente. Para el 72% de las empresas que sí cuentan con tienda online (8%), el principal beneficio es incrementar las ventas, el 60% señala que darse a conocer (se venda o no) es uno de los motivos fundamentales para tener este tipo de presencia online, mientras que el 57% subrayan que se amplía la base de clientes y el 49% asegura que ayuda a transmitir una imagen de la compañía más actual.
Las redes sociales, sin embargo, sí gozan de una mayor penetración en el universo pyme. Así, casi la mitad cuenta con presencia en Facebook (46%), 14% ha abierto un perfil en Twitter y el 8% también está presente en Linkedin. Datos que confirman el crecimiento detectado en los últimos años: hace tres años, solamente una de cada cuatro pymes tenía presencia en redes sociales. Esta presencia está motivada, para el 63% de los encuestados, por la comunicación con los clientes, el 43% asegura que las usan también como servicio de atención al cliente, el 37% como una forma más de relación con otros profesionales y un 8%, como un complemento a la venta online.
Puedes ver este informe completo en este enlace http://www.sage.es/Recursos-de-Negocio/Observatorio-Sage/radiografia-de-la-pyme-2015/uso-de-las-tic

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Que opina? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. – 27/03/2015 10:24:20

 

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

 

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En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

 

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

 

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

 

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

 

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

 

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

 

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

 

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

 

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

 

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

 

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

 

1) Un análisis de la industria o mercado 

 

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

  • cambios tecnológicos,
  • situación de los principales competidores,
  • entrada de posibles nuevos competidores,
  • riesgos de integración vertical,
  • desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
  • políticas gubernamentales,
  • factores sociales y demográficos, etc.

 

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

 

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

 

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

 

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

 

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

 

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

 

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

 

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

 

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

  • la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
  • la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
  • la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que  no añadan mayor valor al producto o servicio final).

 

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

 

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

 

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

  • materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
  • operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
  • de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
  • financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

 

Texto extraído del libro: “Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas

 

© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

 

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

 

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

 

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como “fuente” los datos antes mencionados.

 

——————-

 

Fuente: Blog de Pedro Rubio  

Imagen: Strategic thinking  

 

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según el Business Insider y nunca imaginarías dónde te lo puedes encontrar

Información: Yahoo podría estar a punto de despedir a más del 10% de su plantilla, según el Business Insider – 07/01/2016 11:12:11


Yahoo acabó el 2015 sumido en una profunda crisis que estaba haciendo que se tambaleasen sus cimientos, y parece que las malas noticias seguirán durante este 2016 en la empresa dirigida por Marissa Mayer. De hecho, según cuentan en Business Insider, Yahoo está planeando despedir a por lo menos el 10% de su plantilla, más de 1.000 trabajadores.
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Es Noticia, No subestimes a Linux, nunca imaginarías dónde te lo puedes encontrar – 14/10/2014 4:13:44


Es una realidad que los sistemas operativos basados en GNU/Linux siguen sin explotar su potencial en el mercado doméstico. Su cuota de uso en nuestros ordenadores portátiles y domésticos sigue rondando el 1 y 2% según Net Applications, y aunque todos los años escuchamos frases del tipo “este será el año de Linux en la sobremesa”, estas predicciones nunca terminan por cumplirse.
Pero los datos de los ordenadores domésticos no pueden hacernos caer en el error pensar que Linux es un fracaso, porque si le prestásemos atención a toda la tecnología que nos rodea nos encontraríamos con la sorpresa de que el pingüino está muy presente en nuestro día a día.
¿Y por qué pasa esto? Posiblemente por la flexibilidad que proporcionan tanto el software libre como el de código abierto, y por la enorme ventaja a la hora de aprovechar recursos que proporcionan los proyectos con el ADN colaborativo que nos encontramos en GNU/Linux.
A continuación enumeraremos para vosotros algunos ejemplo de todos los lugares donde podemos encontrarnos con Linux.
Móviles

Empezamos nuestro repaso por los lugares donde podemos encontrarnos a Linux por el entorno más dominado por estos sistemas, el de la telefonía móvil. A estas alturas muchos de vosotros ya sabréis que Android está basado en Linux, pero la relación entre el sistema del pingüino y la telefonía móvil no termina aquí, ya que prácticamente todos los nuevos sistemas operativos para móvil que se han ido anunciando en los últimos dos años están basados en GNU/Linux.
De esta manera podemos encontrar un núcleo Linux en sistemas como Tizen, desarrollado por Intel y Samsung y que podría suponer el futuro de los móviles de la gama coreana, y en otros no menos interesantes proyectos como Sailfish OS de Jolla o Firefox OS de Mozilla. Tampoco podemos olvidarnos de Ubuntu, uno de los sistemas GNU/Linux más populares para ordenadores domésticos, que también está desarrollando una versión para móviles unificada con su versión para escritorio desde hace algún tiempo.
En la web

Aunque muy escondido debajo del capó, podemos encontrar un motor GNU/Linux en algunas de las principales webs del cibermundo. Este motor lo podemos encontrar tanto en forma de servidores movidos por Linux como en la de auténticas distribuciones desarrolladas por esas empresas y utilizadas por todos sus trabajadores.
Amazon sin ir más lejos no sólo utiliza Linux para administrar sus operaciones, sino que también tiene una distro propia basada en Red Hat Enterprise Linux a la que han llamado Amazon Linux. Por si esto fuera poco Amazon también ha desarrollado una plataforma de computación en la nube llamada Amazon EC2, que utiliza virtualización Xen basada en Linux y es utilizada por grandes empresas como Netflix, Autodesk o Bankinter.
Google y Facebook también son empresas que apuestan claramente por confiarle la seguridad de sus servidores a sistemas GNU/Linux, aunque Google va un paso más allá y también ha optado por desarrollar una distro propia, basada en Ubuntu y llamada Goobuntu, para sus oficinas.
Los servidores de otros importantes servicios web como Twitter o Wikipedia también utilizan Linux. De hecho, la red social de microblogging también es miembro de la Fundación Linux y aprecian el software libre que utilizan internamente por brindarles la capacidad de modificarlo adaptándolo a sus necesidades.
Empresas e instituciones

Hasta cierto punto uno se puede esperar que los teléfonos móviles y las empresas basadas en la web apuesten por la robustez de GNU/Linux, pero si echamos una ojeada a empresas más terrenales y a algunas instituciones públicas también nos encontramos con sorpresas.
La economía mundial, sin ir más lejos, está protegida por sistemas basados en Linux. La New York Stock Exchange, la bolsa de valores más activa del planeta, utiliza Red Hat en su infraestructura informática, mientras que la London Stock Exchange migró en el 2011 sus servidores de Windows Server 2003 y .Net a Novell SUSE Enterprise Linux para obtener un sistema más estable y rápido.
La inteligencia y el ejército también han encontrado la seguridad que requieren sus operaciones en el software libre. El FBI sin ir más lejos migró su infraestructura a Linux en el año 2002, e incluso la Casa Blanca hizo lo propio en el 2012 migrando sus sistemas operativos a Red Hat como medida para protegerse de los cada vez más numerosos ataques virtuales.
La flota de submarinos nucleares de la Marina Estadounidense, los sistemas de control de tráfico urbano de ciudades como Nueva York, San Francisco y Los Angeles, y 455 de las 500 supercomputadoras del mundo también utilizan GNU/Linux, convirtiendo a los sistemas del pingüino en una parte esencial del mundo en el que vivimos actualmente.
El futuro de la ciencia y la tecnología

Si ponemos la lupa en la ciencia y en las últimas innovaciones tecnológicas también nos encontraremos con el sello de la Linux Foundation y los sistemas basados en GNU/Linux. Un buen ejemplo de esto lo encontramos en que el CERN, el mayor acelerador de partículas del mundo y uno de los lugares de donde nacerán los descubrimientos científicos del mañana, también se ha desarrollado una distribución propia basada en Red Hat a la que han llamado Scientific Linux.
Otra de las tecnologías del futuro que cada vez está más presente, la de los drones, también ha recibido su dosis de Linux después de que la Linux Foundation presentase el Proyecto Dronecode, una nueva plataforma de código abierto orientada al cada vez más importante sector de los Drones.
Otros sectores tecnológicos cada vez más presentes como el de la domótica, los ordenadores de abordo en los coches, o incluso el de los wearables o dispositivos vestibles también están viéndose apoyados por sistemas como Android, el cual como hemos dicho al principio, también está basado en GNU/Linux.
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En Genbeta | Linux para ordenadores antiguos: ¿qué distribución elegir?

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Cómo introducir los nuevos métodos educativos en la escuela y es el Comportamiento Organizacional y cuál es su importancia?

Noticia, Cómo introducir los nuevos métodos educativos en la escuela – 18/01/2016 16:44:00

“Con el mandato de revolucionar que plantean los tiempos que nos tocan vivir, el desafío que sufre la educación es progresar al mismo tiempo de las nuevas generaciones, beneficiándose de los materiales que brindan las nuevas tecnologías y adecuando las técnicas educativas a las necesidades de aprendizaje de los alumnos de cara al futuro.
Algunos de los proyectos de la nueva época educativa se basan en las individualidades de cada persona, ya no bastan los métodos formativos y modos clásicos de calificar a los alumnos. La instrucción en esta época cambiante nos expresa que hay diversas áreas del conocimiento y la inteligencia que es vital explotar, cimentándose en las singularidades y potencialidades de cada alumno. Además los contenidos quedan obsoletos en poco tiempo. La educación en el futuro nos plantea múltiples retos en la forma de impartir el conocimiento. Hoy en día es muy simple de acceder a la información para casi todo el mundo, ya no es vital recurrir a un formador o a una institución para aprender la parte teórica de una materia y cualquier sujeto puede estar eventualmente tanto o más preparado que el educador Por lo tanto, es imperioso no solo el permanente aprendizaje del instructor sino extraer técnicas que resulten adecuadas para mantener a las nuevas generaciones comprometidas en los temas clásicos del programa educativo, mejorar la comunicación entre los alumnos y los maestros e implementar técnicas educativos que estén acordes al avance generacional que experimenta nuestra era.
Implantar en un establecimiento educativo las nuevas metodologías para modernizar el sistema educativo no es una tarea simple. Se necesita crear un plan que englobe múltiples puntos, como la capacitación docente, los enfoques y metodologías innovadoras, el uso de las TIC”s, establecer los procesos de trabajo, y todo eso sin dejar de lado la identidad del centro educativo. Para facilitar esta tarea Grupo MT con su vasta experiencia en gestión educativa, creó su proyecto BIAS, un equipo de especialistas planificarán y instituirán los procedimientos que se implementarán en la institución, juzgando absolutamente todos los puntos para la implantación de un sistema educativo innovador y moderno. Para ello cuenta con toda la maestría de Grupo MT en las metodologías y enfoques educativos como por ejemplo: el modelo de enseñanza Flipped Classroom, la teoría educativa basada en las inteligencias múltiples, las destrezas por competencia, las herramientas educativas de gaminficación, el enfoque colaborativo, el uso de las TIC”s en el aula y las metodologías PBL, además cuenta con la idoneidad de Nexolang en el mundo del multilingüismo y las inmersiones en idiomas, y con el éxito en formación que tiene Grupo MT. BIAS en este proyecto es el encargado de planificar la implantación de todas estas técnicas y conceptos dentro de un instituto educativo.

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El futuro

Interesante, ¿Qué es el Comportamiento Organizacional y cuál es su importancia? – 12/12/2015 10:45:34

“El Comportamiento Organizacional es un elemento clave dentro de la cultura empresarial y es base para el desarrollo de toda organización.
En este articulo abordaremos diferentes definiciones del comportamiento organizacional, cuál es su importancia para las empresas y analizaremos diferentes factores clave acerca de este importante tema.
Recuerda dejar tus aportes y dudas al respecto.
Por: María Griselda Hernández Riaño

Definiciones de comportamiento organizacional
Para Stephen. “Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización”.
Para Davis y Newstrom. “Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones”.
Para Dubrin. “Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización”
Para Hellriegel y Slocum. “Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización y el estudio de los procesos y prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la organización”
Para Barón y Greenberg. “Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo”.
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konospake. “Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias”.
Para Chiavenato. “El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones”. “Es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones”.
En relación con las definiciones expuestas, se puede observar semejanzas entre las definiciones al declarar que el CO es la interacción, relación entre personas, grupos individuos y la organización, asimismo todos los autores de una u otra forma indican que es un campo de estudio, aplicación de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la efectividad de la organización o mejorarla. Concluyendo en base a dichas definiciones y a criterio propio considerando que este es el objeto práctico de estudio en esta investigación se define al CO como: el estudio de lo que las personas hacen en una organización, que distingue a las organizaciones unas de otras y que el objeto de dicho estudio es aplicar dicho conocimiento a mejorar la organización.
Por lo que se debe tener en cuenta que cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas depende el comportamiento humano.
Importancia del Comportamiento Organizacional

Su importancia radica básicamente en los diez puntos siguientes:
Ayuda a predecir lo que hará la gente, en el seno de las empresas.
Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
Busca la eficacia en los resultados a través del estudio de los individuos, los grupos y la estructura de la empresa.
Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
Incluye la capacidad de entender a los empleados.
Sé retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para que trabajen con mayor eficiencia y productividad.
Es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de gerente.
Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de punta.
Factores clave del comportamiento organizacional
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un negocio.
Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de decisiones.
Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
Metas y objetivos del comportamiento organizacional
Como objetivos y metas del CO Eduardo Amorós en su libro Comportamiento Organizacional en busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas indica que son:
Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.
Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.
Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqué de su comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que al describir y comprender los gerentes, directivos, administradores, conocerán al personal, sus habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos u otra conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Variables del Comportamiento Organizacional
Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos Robbins y Chiavenato coinciden en recomendar el siguiente modelo básico, que atiende a tres niveles de análisis: individual, el cual consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. De grupo atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.
Estos tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir insertos en un medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cómo actúan para entender el comportamiento de la organización.

Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de organización, se observa sistemáticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye sobre el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con sus características propias, luego el grupo y al final se llegará al nivel del sistema organizacional donde se unirán los niveles anteriores como un sistema único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida que se logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene certeza de la manifestación de estas en los resultados humanos, que es lo que persigue toda organización sea esta pública o privada.
A continuación algunos aspectos más relevantes de estos niveles:
Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en especial los conceptos relativos a la manera que actúan o se desempeñan dentro de las organizaciones. En el CO se basa en enfoques orientados al desempeño dentro de las organizaciones, según la conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.
Según Chiavenato el comportamiento de las personas presenta una serie de características, las cuales no depende solo de las características individuales, también influyen las organizaciones, teniendo como principios básicos las siguientes:
El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos de otros: la capacidad de respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Sin embargo la capacidad humana es un continuo. En un extremo los comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a la capacitación o la experiencia como las habilidades.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, queel comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades. Cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.
El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen a sus valores y necesidades. La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con base a su percepción de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar psicológico.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un factor motivador.
Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento. Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.
El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relación a estas características del comportamiento humano, nace el concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su orientación es claramente psicológica. No sólo se considera complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a sus múltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
Nivel Grupal
El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato “Un grupo está formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás”…”Es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo”… “El número de integrantes es suficientemente pequeño para que cada persona se puede comunicar con los demás frente a frente”. Los conceptos antes expuestos no son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definición ajustada a lo que se requiere en esta investigación.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Chiavenato indica que pueden ser formales e informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se encuentran:
Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y definidos por el organigrama. Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un incendio u otro percance constituirían un grupo de tarea.
Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés común.
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica, aficiones, preferencias políticas y otros.
Nivel Organizacional
“Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un propósito en común…dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos están constituidos por individuos y grupos”. El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues está continuamente en interacción con su entorno”.
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones
Entre los grupos de interés de la organización se encuentran: directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organización existe fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten más. Por otra parte los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. “Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones. Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización”.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ceja Guillermo. (2001). Planeación y Organización de Empresas. Décima Primera edición. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
Chiavenato Idalberto (2005). INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Séptima Edición p225 a 231, 318 a 345. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las organizaciones. Segunda Edición. p-6, 11, 24 a 29, 72, 124 a 126, 144, 186 a 188, 272 a 273, 434 a 436. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo Décima Primera Edición. p-11. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico..
Dubrin Andrew (2004). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. 2a Edición. p-2. Thomson Editores. S.A. Méjico.
Garzón Manuel (2005). El Desarrollo Organizacional y el Cambio Planeado. 1a Edición. p-72. Centro Editorial Universidad del Rosario. Bogotá. Colombia.
Gibson James, Ivancevich John, Donnelly James y Konopaske Robert. (2007). Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos. Duodécima Edición. p-6, 25, 485 a 486, 505 a 506. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.
Kriege, Mario. (2002). Sociología de las Organizaciones “Una Introducción al Comportamiento Organizacional”. 1ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. S.A. Méjico
Mintzberg, Henry (2005). La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona. España.
Muñoz Rosa y Peña Domingo. (2007). El Desarrollo de las Organizaciones del siglo XXI. Ética, Responsabilidad Social, Gestión de la Diversidad y Gestión de Cambio. Editorial Especial Directivos. Madrid. España
El artículo ¿Qué es el Comportamiento Organizacional y cuál es su importancia? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Que opina usted? Desarrollo Personal. 9 hábitos que puedes desarrollar para ser más inteligente. – 28/11/2015 10:24:27

 

9 cosas que puedes hacer cada día para ser más inteligente.  

Por A.Carlos González. 

Negocios 1000. 

 

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Hay quien piensa que una vez pasamos de cierta edad y nuestro cerebro se ha desarrollado, ya nada se puede hacer para ser más inteligente. Esa creencia es falsa.

No hay un límite de edad para ganar inteligencia.

 

En un nuevo hilo de Quora, los usuarios responden qué pequeñas cosas o hábitos podemos adquirir cada día para ser más inteligentes. Recopilamos algunas de las mejores respuestas y añadimos algunas otras desde mis vivencias personales.

 

1. Usa correctamente Internet.

 

Probablemente te haya pasado más de una vez que entras a mirar tu muro de Facebook, y 4 horas más tardes, por algún motivo desconocido, estás viendo vídeos tontos en YouTube de niños que lloran o gatos que juegan con perros.

Internet hoy día puede ser una enorme fuente de aprendizaje que te ofrece algo que nunca ha existido, como es el acceso a las opiniones de personas brillantes. Por ejemplo, no entiendo cómo muchas personas no dedican 30 minutos a las Charlas en TED, las cuales son una fuente de inspiración y sabiduría de grandes talentos.

Así mismo, hay decenas de blogs que nos pueden ayudar en cualquier materia que deseemos aprender e incluso abrir el apetito por temáticas que hasta ese entonces no nos habían atraído.

 

2. Habla con personas inteligentes.

 

No hay mejor forma de contagiarse de sabiduría que tener en tu círculo de amistades a personas inteligentes. Esa es una de las formas más rápidas de aprender.

Se suele decir que tu coeficiente intelectual es el promedio de las 5 personas con las que más hablas a lo largo de tus días. Así que piensa en la gente de la que te rodeas y hallarás algunas respuestas.

A todos nos gusta sentirnos los más listos de un círculo de personas, pero el secreto para ser cada vez más inteligente es seguir sintiéndote tonto en tu círculo, pues es señal de que aún puedes mejorar.

 

3. Escribe lo que aprendes.

 

Nunca hubiera aconsejado perder el tiempo en escribir aquello que aprendemos, pero debo decir que he observado algo curioso, y es que a lo largo de estos años que llevo escribiendo en el blog, habré escrito más de 2.500 artículos. Algunos son meramente de entretenimiento.

¿Me creerías si os dijera que recuerdo prácticamente todo lo que he escrito casi punto por punto?. Cuando escribes lo que aprendes, se graba con mucha más facilidad y no se olvida tan fácilmente.

 

4. Explica a los demás lo que has aprendido.

 

“Si no puedes explicarlo de una forma simple, es porque realmente no lo entiendes bien”. Esto lo dijo Albert Einstein. Puedes aprender una definición de algo y no tener ni idea de lo que estás diciendo. Este es el principal problema de los estudiantes universitarios.

Asegúrate de ser capaz de explicarlo de forma que otra persona lo entienda. Eso te dará una habilidad que te será muy útil prácticamente para todo, como por ejemplo explicar una idea de negocio a un inversor en menos de 2 minutos de forma que lo entienda perfectamente.

Del mismo modo, a la hora de adaptar tu lenguaje a todos los niveles culturales, lo cual es muy útil para las ventas.

 

5. Juega a juegos de mesa de inteligencia.

 

Podemos divertirnos con un juego y además aprender. Desde juegos de estrategia como “las damas” o el ajedrez, hasta juegos de cultura general e incluso el póquer.

Si quieres ejercitar el cerebro, que a fin de cuentas es un músculo, también puedes practicar con crucigramas o los famosos “Sudokus”. Todo lo que haga sudar al cerebro, te hará más inteligente.

 

6. Lee mucho.

 

Sin duda es la mejor forma de ser más inteligente, pues a través de la lectura recogemos la sabiduría del escritor. Cuando lees un libro que cuenta los pasos de la creación de una gran empresa, tienes en tus manos 60 años de historia que puedes introducir en tu cabeza en unos días o semanas.

Pero no sólo tienes que leer, también debes interpretar. Si eres de los rezagados de la lectura, puedes comenzar por leer el periódico cada día, pero por favor, más allá de la sección de deportes, a no ser que seas representante deportivo.

(Ver: 5 libros que puedes leer para ser más inteligente y tomar mejores decisiones)

 

7. Gana debates.

 

¿Has probado alguna vez a defender una postura con la que realmente estás en contra por el simple hecho de debatir?. Este es un ejercicio que hacíamos en los cursos de ventas. ¿Por qué es interesante?.

Porque es fácil debatir cuando defiendes algo en lo que crees, pero el giro que le das a tu cerebro cuando debes encontrar argumentos a favor de algo en lo que no crees… la cosa se complica. Es decir, una persona que esté en contra del aborto, durante 30 minutos debe cambiar su postura y mostrar las ventajas y beneficios del aborto.

Cuando empleamos política y religión, os sorprendería saber cuántas personas acaban creyéndose esa postura que están defendiendo. Es cuando se hacen un poco más inteligentes y algunas descubren que, efectivamente, llevan toda su vida siendo víctimas de algunos sesgos. Esto nos lleva al siguiente punto interesante.

 

8. Haz algo que te asusta cada semana.

 

A muchas personas les da miedo hablar en público, a otros les da miedo llamar por teléfono a una persona que podría ofrecerle una oportunidad laboral o de negocio, etc… desprenderse de miedos y de muchas cosas que nos causan vergüenza también nos hace más inteligentes.

(Leer: 16 cosas difíciles que deberás hacer para alcanzar el éxito). Debes tener retos constantes.

 

9. Aprende un nuevo idioma.

 

Coinciden la mayoría de expertos que aprender un idioma es una excelente forma de entrenar nuestro cerebro y evitar la oxidación. Y de paso es algo útil.

 

En resumen:

 

No te acuestes ningún día sin haber aprendido algo nuevo. Y para aquellas personas que no sepan qué les llama realmente la atención, personalmente siempre les enviaría al mismo sitio por su utilidad. De una forma o de otra aprender acerca de estas cosas te ayudarán a tener éxito, y en su defecto, a conservarlo.

 

Las materias más útiles para aprender desde jóvenes, en mi opinión serían: Educación Financiera, Inversión, negociación, ventas, psicología humana y todo lo relacionado con el mundo de la empresa, aunque no tengas pensado ser empresario.

 

Relacionados:

15 hábitos para el éxito en los negocios y carrera

7 cosas en común que tienen las personas más exitosas del mundo

 

Por A.Carlos González

28 de julio de 2014

 

A.Carlos González

Aprendí que el secreto de la felicidad se encuentra en dar más de lo que recibes. Y eso no me lo enseñó un cristiano, sino un boxeador. Google Plus

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Fuente: Negocios 1000
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Quién es quién en el organigrama de una startup y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio

Que opina? Quién es quién en el organigrama de una startup – 11/12/2015 7:21:49

“Lo primero, es preciso aclarar que la tipología y las respectivas obligaciones que se recogen en este artículo no son inamovibles dado que son los estatutos de constitución de cada empresa los que deben recoger las especificidades y obligaciones que se atribuyen a cada cargo. Sin embargo, estos son, en líneas generales, los nuevos nombramientos que han traído consigo las startups, casi todo anglicismos ignorados por el diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE).
CEO (Chief Executive Officer).
Es el Consejero Delegado. Dentro de las startups se supone que es el que más manda aunque sus funciones, ya hemos dicho, la determinarán los estatutos. Suele ser la cara visible de la empresa, quien asume el liderazgo dentro y fuera de la corporación, pero tiene también la obligación de crear la visión y estrategia de la compañía y comunicarla a los distintos actores. Suele ser miembro fundador de la compañía y pilar decisivo a la hora de reclutar talento y determinante en las decisiones de presupuestos e inversiones.
COO (Chief Operating Officer).
Director General que asume las funciones ejecutivas. Algunos lo ven como la persona más capacitada para ser el próximo CEO. Supervisa cómo está funcionando el sistema de creación y distribución de los productos de la empresa para asegurar que todos los sistemas funcionen correctamente.
CMO (Chief Marketing Officer).
Director de Marketing. Es el responsable de poner en marcha las distintas actividades de marketing, que incluyen la gestión de ventas, el desarrollo de productos, la publicidad, estudios de mercado y servicio al cliente. Su principal preocupación es mantener una relación estable con los clientes finales y comunicarse con todos los demás departamentos para que se involucren en su programa de actividades.
CFO (Chief Financial Officer).
Director Financiero. Se encarga de la planificación económica y financiera de la compañía. Junto con el CEO decide en cuestiones de inversión, financiación y el riesgo con el objetivo de conseguir que aumente el valor de la empresa para sus propietarios. Aporta el conocimiento financiero, contable y en general una mirada analítica al negocio. En muchos casos también es el consejero de asuntos estratégicos para el CEO. Suelen responder al perfil de un graduado en Dirección y Administración de Empresas (ADE) o Ciencias Económicas.
CIO (Chief Information Officer).
Director de tecnología de sistemas. Es el responsable de los sistemas de tecnologías de la información de la empresa a nivel de procesos y desde el punto de vista de la planificación. Según la tipología recogida por demiumstartups.com (el CIO se centra en “lograr la eficiencia de los recursos existentes” asumiendo el papel de business intelligence, es decir que puede “hacer cosas tan dispares como la virtualización de la oficina o la migración a la tecnología cloud”.
CTO (Chief Techlonogy Officer).
Director de tecnología de sistemas. Responsable técnico del desarrollo y del correcto funcionamiento de los sistemas de información desde el punto de vista de la ejecución. Generalmente es el responsable del equipo de ingeniería y de implementar la estrategia técnica para mejorar el producto final. A veces se confunde con el CIO, puesto que en algunas empresas comparten tareas. La diferencia clave es que un CIO se centra en los sistemas de información (flujo de trabajo de comunicación), con el objetivo de aumentar la eficiencia, mientras que un CTO es el responsable de la estrategia tecnológica orientada a mejorar el producto final. El perfil preferido por las startups para este cargo es el de los Ingenieros de Telecomunicaciones.
CCO (Chief Communications Officer).
Director de Comunicación aunque algunos lo relacionen con las siglas que aparecen al enviar un correo con copia oculta. En las startups el CCO generalmente se encarga de manejar la reputación corporativa, contactar con los medios de comunicación y desarrollar las estrategias de Branding. Conoce a los medios y tiene buena relación con ellos para que la marca sea visible y, siempre que sea posible, esté relacionada con mensajes positivos. No obstante, en otras compañías hace referencia a la comunicación interna garantizando el correcto entendimiento entre las distintas redes.

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Es Noticia, Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio – 27/06/2015 10:30:26

“La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los objetivos que el Negocio persigue y del planteamiento de la Gran Estrategia o el Enfoque Estratégico que orientará las acciones.
Todo ello ya fue desarrollado en el artículo La Estrategia de Ventas para el Negocio.
Una vez superada ésa primera etapa corresponde evaluar las Estrategias propiamente dichas, llamadas muchas veces las Estrategias Directas o Estrategias Individuales.
Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:
ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-

Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en sí mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.
“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las pérdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
1.- Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que éstas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”.
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estas provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensan con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos no sean significativos en el tiempo.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar claramente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc.
2.- Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Mercado. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no es sostenida en el tiempo, más bien surge de forma circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de éste tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
3.- Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.
Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está conscientemente calculada por el competidor. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética”, más bien al escaso estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que ofrecen los estados comparativos normales.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este ataque son serios para el competidor “más allá” del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”. El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción. Esto se debe especialmente al hecho que la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos en las ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están conscientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance, a reordenar sus esquemas defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de obtener, simultáneamente, alguna conquista.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En esta situación, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por los demás.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su abordaje provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás.
Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.
Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: “Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto”
Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites, y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.
Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- “Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato”.
Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aun cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias.
La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se encuentra establecido y que sin embargo está lejos del punto de enfoque del competidor.
3.- Ataques de Envolvimiento: “Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque”.
Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes.
Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posibles fallas y errores.
Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.
Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.
Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene “envuelto”. Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos en investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.
4.- Ataques de Aislamiento: “La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan”
En el mundo de los negocios un “aislamiento” se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.
En éste caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.
Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores del escenario competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos.
Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen “tomar” todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo.
Este tipo de ataques rinden buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen elevado grado de contundencia y efectividad.
5.- Ataques No Convencionales: “El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado”
Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
Ataques por medio de alianzas
Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.
Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de forma de evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.
La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran inversión y movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación (las propias acciones para determinar “nichos” de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.
La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera “individualizarse”, y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los “grandes jugadores”. Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-

“Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar”.
Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Defensa de Posiciones: “La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia”.
La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:
Diferenciación.- Éste puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa.
Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es principalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita en la etapa de la Ofensiva cuando se lleva adelante la Consolidación de Posiciones, pero en todo caso es un arma esencialmente defensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden “construirse” relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por largos periodos de tiempo.
Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el Mercado. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no, podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: “una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo”.
Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.
James cita: “la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo”.
El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada exclusivamente como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.
Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: “Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios”.
2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleados para facilitar una defensa móvil; con todo, una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.
El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo infringirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
Golpes de mano en tecnología.-
Golpes de mano en el mercado.-
Golpes de mano financieros.-
Golpes de mano en la clientela.-
Golpes de mano en la distribución.-
Golpes de mano políticos.-
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende. Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” en situaciones y momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.
La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar el Enfoque Estratégico muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia dispuesta para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (directamente precio o indirectamente promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
Contraofensiva de producto.
Contraofensiva publicitaria.
Contraofensiva de proceso de producción
Contraofensiva financiera.
Contraofensiva de alianzas.
Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su comprensión normalmente se ve afectada por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar porque involucra movimientos importantes de recursos, que por el solo hecho de encontrarse en ésta situación no pueden dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento.
El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.
ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.
Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su componente competitivo.
Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es por ello, más apropiado.
Barrie James no altera este concepto al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”
James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:
Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
Acuerdos de Comercialización , Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianza. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad ha cobrado en el mundo de los negocios.
Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor del libro “El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios”.
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Información: Proveedores confían que el VR pueda salvar la industria del PC – 15/01/2016 23:38:00

Proveedores hardware de la cadena de suministro en Asia, son optimistas sobre el potencial de los productos de Realidad virtual / aumentada para ayudar a impulsar la industria del PC, algo necesario como vimos ayer tras los datos muy negativos de 2015. Con Sony, Samsung, Oculus / Facebook, HTC, Google y otros, inmersos en el desarrollo de productos, se espera una explosión de venta de este tipo de productos. El valor total de mercado de la Realidad Virtual, incluyendo realidad aumentada, hardware y software, alcanzará los 6.700 millones de dólares en 2016, disparándose a 70.000 millones de dólares en 2020, según estimaciones de TrendForce. La Realidad aumentada es una tendencia de futuro. Lo acabamos de ver en en el pasado CES con el anuncio del lanzamiento del Oculus Rift, cuyas reservas, disponibilidad y precio fue anunciada en la feria. Al hilo de este lanzamiento, Alienware anunció un bundle con Oculus Rift y un equipo de sobremesa X51, en un intento de ofrecer la realidad virtual a un precio más asequible. El dispositivo de realidad virtual de la firma taiwanesa, HTC Vive, también ha sido protagonista y será importante para una compañía que ha perdido mucha cuota en móviles. Todos ellos van a necesitar potentes PCs para funcionar e Intel, NVIDIA, Dell, ASUS o Gigabyte, esperan beneficiarse de las oportunidades de crecimiento, señalaron las fuentes. Oportunidades de negocio también para el canal que aumentarán con fuerza a partir de 2017. Además del sector de consumo, también se espera que la demanda del sector empresarial comience a crecer. – See more at: [www.muycanal.com] Fuente Artículo


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CEO de Twitter, está lanzando una nueva compañía enfocada en la salud y Yannick Bolloré no descarta fusiones en Havas tras la marcha de David Jones

Información: Costolo, ex-CEO de Twitter, está lanzando una nueva compañía enfocada en la salud – 19/01/2016 18:30:29


Imagen: Avatar de Dick Costolo en Twitter
Dick Costolo, el que fuera hasta hace seis meses CEO de Twitter, ha mostrado esta mañana en la propia red de microblogging el nuevo proyecto en el que se ha embarcado, utilizando para ello un par de capturas de pantalla, quizás para dejar entrever las limitaciones de la red de microblogging con los 140 caracteres actuales y que el nuevo CEO, Jack Dorsey, desea ampliar de alguna manera las limitaciones hasta los 10.000 caracteres.
El nuevo proyecto de Costolo es el lanzamiento de una nueva empresa emergente perteneciente al ámbito de la salud y seguimiento de las actividades físicas, aunque no está solo en el mismo, ya que lo está llevando a cabo junto con Bryan Oki, que ya dispone de experiencia en este ámbito ya que fue cofundador y CEO de la plataforma de fitness Fitify.

Dicho proyecto se basará en una plataforma de software al que Costolo pretende llevarlo más lejos de las mediciones y motivaciones para la mejora de la salud para llevarlo a la transformación personal y social de forma divertida, apuntando además a los diferentes profesionales de la salud, quienes se podrán aprovechar de dicha plataforma ya que ofrecerá la facilidad y flexibilidad necesaria para expandir los conocimientos y la orientación a “órdenes de magnitud”.
Además, se tiene en cuenta el escenario hacia el que se dirige el sector de la salud, donde está siendo ya bastante común el uso de los dispositivos conectados y el software de seguimiento para este ámbito.
Por el momento, la nueva plataforma de software está en fase muy temprana, en la fase de prueba de concepto. Por otro lado, Costolo también señaló que se ha unido como socio en la firma de capital riesgo Index Ventures.

Texto escrito en wwwhatsnew.com

Sigue las noticias por twitter.com/wwwhatsnew, Facebook.com/wwwhatsnew o Google Plus.

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Es Novedad, Yannick Bolloré no descarta fusiones en Havas tras la marcha de David Jones – 25/01/2014 23:53:30

Yannick Bolloré no descarta fusiones en Havas tras la marcha de David Jones
La noticia de la repentina marcha de David Jones, CEO de Havas, para dedicarse a un nuevo proyecto personal: una startup tecnológica de la cual es cofundador y CEO, ha dejado consternado al panorama publicitario.
Yannick Bolloré ha sido confirmado como el nuevo CEO global del grupo, relevando así a Jones que abandona su puesto tras más de quince años en la prestigiosa agencia. Ante esta nueva situación, Bolloré ha explicado que “estamos en más de 100 países, y tenemos un tamaño mundial … por lo que estamos en condiciones de ganar clientes y y servirles a nivel mundial, sin descartar fusiones”.
Según informaciones publicadas por el Programa de la Publicidad, parece que el futuro de uno de los grandes grupos de agencias es ahora bastante incierto: “Sabemos que los medios sociales están revolucionando todo, así que creo que es importante que nuestro tamaño permanezca con la magnitud suficiente que permita adaptarnos al nuevo paradigma de la comunicación”.
Ya veremos hacia dónde se dirige la gran agencia en esta nueva etapa sin Jones, un CEO muy querido y que ha sido felicitado por el propio Bolloré .

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Noticia, La planta solar flotante más grande del mundo está en construcción en Japón, alimentará a 5.000 hogares – 22/01/2016 7:01:21

1453406921 Rendering Of The 137mw Floating Solar Power Plant

¿La planta solar más grande sobre superficie acuática? Pues la creó el grupo Kyocera hace relativamente poco, os la presentamos el verano pasado. Le queda poco para ser la primera, ya que este mismo mes comienza la construcción de una con mayores dimensiones, también tendrá mayores capacidades energéticas.

Es la japonesa Kyocera la que vuelve a la carga con este nuevo proyecto, y para que nos hagamos una idea de su magnitud, sus diseñadores aseguran que la energía que pueden recoger al año sus placas solares es similar a la que podrían ofrecer 19.000 barriles de petróleo.

Con la nueva planta sobre el embalse se va a poder suministrar energía a 5.000 hogares

La compañía concreta que se encarga de estas lides es Kyocera TCL Solar. Está ganando mucha experiencia en la creación de plantas sobre el mar, algo muy importante para los japoneses, bastante necesitados de espacio, pero también para la creación de energía limpia.

Es la cuarta planta de estas características que construyen en Japón, las tenéis ubicadas en la siguiente imagen. También tienen estructuras similares en India, destacando una que tiene montada en un aeropuerto (hay proyectadas otras sobre canales y lagos).

Gallery 1453406696 Map Of Floating Solar Power Projects By Kyocera Tcl Solar

La sombra que crea podría matar a vida en la zona, pero debemos de tener en cuenta que está creada en un embalse, eso es algo que ya pasó en el momento de su creación

Una extensión de 18 campos de fútbol

En esta ocasión la planta se va a montar sobre un embalse, más concretamente en Yamakura Dam, en Chiba, estará en un punto más cercano a la capital. La planificación dice – y los japoneses para esto son serios – que estará funcional en marzo de 2018.

Estará compuesta por 51.000 módulos o paneles, cada uno de ellos con una potencia de 270W, ocupando una superficie de 180.000 metros cuadrados. Para establecer una comparación rápida, la que os presentamos al comienzo de la noticia tiene poco más de 9.000 paneles.

En el comunicado de prensa se habla de 16.170 MWh por año, que van a ser vendidos a la compañía eléctrica de la región, Tokyo Electric Power Company, y con ella se estima que se puede dar vida a 5.000 hogares nipones.

Más información | Kyocera

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La noticia La planta solar flotante más grande del mundo está en construcción en Japón, alimentará a 5.000 hogares fue publicada originalmente en Xataka por Kote Puerto .



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3 laboratorios de innovación “marketera” que deberemos tener en cuenta este 2016 y 2020.

Que opina? 3 laboratorios de innovación “marketera” que deberemos tener en cuenta este 2016 – 11/01/2016 2:00:47

“Los “marketeros” se encuentran buscando constantemente nuevas formas de superar a la competencia, crear mejores experiencias y experimentar con las nuevas tecnologías. Pero lo cierto es que cada vez son mayores las dificultades que encuentran para la optimización de resultados así como para el desarrollo de innovaciones que resulten, cuanto menos, revolucionarias.
Con este escenario de …
La entrada 3 laboratorios de innovación “marketera” que deberemos tener en cuenta este 2016 aparece primero en Marketing Directo.

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nuevas tecnologías

Información: Tendencias: Las 25 nuevas tecnologías que triunfarán entre 2015-2020. – 17/12/2015 13:46:32


Las 25 nuevas tecnologías que triunfarán entre 2015-2020.
Por Elena Gómez del Pozuelo.
Blog Mujeres Consejeras y Consejables.

Los que trabajamos en el mundo de las empresas de Internet, a veces olvidamos que existen otras nuevas tecnologías que van a ser vitales en los próximos años y que están muy relacionadas con Internet porque al final, todo converge.

Leyendo un buen artículo sobre tendencias tecnológicas, me ha parecido útil hacer un repaso de la lista de 25 nuevas tecnologías que estamos viendo surgir y que se implantarán con fuerza desde 2015 hasta 2050 y más allá.

Si tenéis hijos nacidos a partir del año 2000, les animaría a entrar profesionalmente en uno de estos campos, ya que son los que más futuro tienen.

Los emprendedores tenemos que estar al día respecto a las nuevas tecnologías ya que serán esenciales tanto para nuestro futuro como empresarios, como para contribuir a crear un mundo mejor.

A continuación, enumero el listado de las nuevas tecnologías a tener en cuenta:

1. Energía Limpia o Clean Energy.

Es el mayor desafío. Sectores energéticos: energía solar, eólica, biocombustibles, bionergía, captura y almacenamiento de carbono, energía de la fusión nuclear, y el almacenaje de baterías (incluyendo las baterías de plutonio y estroncio). Las nuevas energías mejorarán las condiciones de vida de los países en desarrollo.

2. La Nanotecnología.

Es la nueva tecnología que se basa en la manipulación de materiales microscópicos y que permite trabajar y manipular las estructuras moleculares y sus átomos. Gracias a la nanotecnología se desarrollan importantes innovaciones en áreas como los nanotubos de carbono; la desalinización del agua gracias al grafeno y la impresión 3D con claytronics, así como grandes avances en medicina, cirugía y a nuevas industrias que cambiarán gran cantidad de productos.

3. Educación en la Nube.

Empresas como Coursera, Udemy, Udacity, Code Academy, Skillshare y organizaciones sin ánimo de lucro como Khan Academy y EDx están permitiendo a cualquier persona del mundo con una conexión a la nube, recibir educación de gran calidad de Harvard, Stanford, ¡o el MIT! La accesibilidad a Internet con banda ancha alcanzará lugares que ahora no pueden disponer de ella.

4. Desalinización del Agua.

Gracias a una investigación reciente en el MIT se ha utilizado grafeno para crear una forma de alta eficiencia energética para eliminar la sal del agua. A medida que la población humana crece, llegará a 9.500 millones en 2050, garantizará el acceso al agua potable para una parte de pueblos que carecen de ella. Algo de vital importancia para permitir tanto la mejora de la salud y de la alimentación como la estabilidad geopolítica.

5. Convergencia móviles y PCs.

Nuestro smartphone pronto será también nuestro PC. Sólo tendremos que conectar el teléfono a un monitor HDMI para convertirlo en un PC completo. Una vez que los teléfonos inteligentes sean lo suficientemente potentes como para ejecutar Excel, no habrá ninguna razón para tener una unidad de equipo independiente para el monitor más grande. Ya en este momento, en India, el 59% de usuarios de Internet acceden solo por el móvil.

6. Quantum Computing.

En 2013,Google compró una DWAVE II Quantum Computer y en colaboración con la NASA, crearon el Quantum Artificial Research Center (QUAIL). A diferencia de los ordenadores binarios, en el que los bits deben estar en el estado 1, o el estado 0, los ordenadores con tecnología Quantum utilizan la superposición para permitir todos los estadios entre el 0 y 1 , lo que permite un procesamiento mucho más rápido.

Los estudios sobre las partículas cuánticas multiplicarán enormemente la velocidad de los ordenadores, lo que acelerará también las posibilidades de los investigadores.

7. “Internet de las Cosas” o dispositivos conectados en la nube.

En el futuro , los chips y sensores conectados a la nube estarán en dispositivos de uso cotidiano. No serán sólo la televisión, tablets o móviles los que estén conectados sino también la calefacción, el coche, la nevera, marcapasos y este osito de peluche tan especial.

8. Contact Lens Smartphones (gafas que harán de móviles).

Por ejemplo, el proyecto de Google Glass. Pronto, en España, podremos navegar por Internet y comunicarnos con amigos a través de unas gafas como ya empieza a suceder en EEUU.

9. Almacenaje de datos o Data Storage.

Un trabajo reciente de Harvard ha permitido el almacenaje de datos dentro del ADN , almacenaje de 700 terabytes de datos en un solo gramo de ADN. En 2012, IBM anunció que podía almacenar un bit de datos en tan sólo 12 átomos.

10. Dispositivos electrónicos y materiales sintéticos dentro del cuerpo humano.

Ya existen marcapasos, implantes cocleares (para poder oir), los ojos biónicos y órganos sintéticos. Esta tendencia se acelerará en los próximos años, permitiendo rápidos avances en la salud humana. Pero surgirán numerosos debates sobre cuestiones éticas fundamentales y los derechos humanos. Para saber más de este tema, os recomiendo ver el documental The Transcendent Man: The Singularity is Near.

11. Inteligencia Artificial.

En 2011 fue el primer concurso hombre contra máquina de Jeopardy, y la supercomputadora de IBM Watson derrotó a los campeones Ken Jennings y Rutter Brad. Esta era una prueba para la inteligencia artificial mucho más complicada que la que afrontó Deep Blue cuando venció al mejor jugador de ajedrez del mundo, Gary Kasparov. Ahora , IBM está utilizando la tecnología de Watson para ayudar a los médicos a diagnosticar a pacientes o a las marcas para conectar con sus clientes.

12. Biología Sintética.

Antes la Biología era únicamente del dominio de la naturaleza. Ahora que los humanos hemos aprendido a editar el código de la vida, han surgido aplicaciones como los smart fuels, algas sintéticas, comida sintética que puede alimentar a miles de millones de personas, células madre alteradas que pueden prolongar la vida…

Para saber más sobre este tema, os aconsejo el libro Re-Genesis: How Synthetic Biology Will Reinvent Nature and Ourselves by Ed Regis.

13. Ingeniería Climática.

David Keith y Andy Parker, en Harvard, están haciendo avances importantes en el campo de la ingeniería climática. Una opción prometedora para eliminar el CO2 de la atmósfera es la Bioenergy Carbon Capture and Storage (BECCS)

14. “Brain Connectome”

O el estudio de la relación entre la conectividad del cerebro y el comportamiento humano. Ahora estamos empezando a entender cómo las neuronas del cerebro se conectan y trabajan juntas para permitir el aprendizaje y la memoria. En 2013 , el gobierno de EE.UU. anunció $ 100 millones en fondos para la investigación de “mapeo cerebral” en un nuevo proyecto llamado BRAIN.

15. Tecnologías para la lucha contra el envejecimiento del cerebro.

En 2011 la investigación del Dr. Gary Lynch, en UC -Irvine, ha explorado la relación entre las Ampakinas e incrementar la energía eléctrica entre las neuronas para permitir pensar y recordar como cuando éramos jóvenes.

16. “Clean Transportation Technologies”

O tecnologías para un transporte no contaminante. Tesla Elon Musk ha sido un pionero en el campo de los coches eléctricos creando una empresa de automoción norteamericana rentable después de que no hubiera empresas del sector rentables en USA durante años.

La idea de Elon de la Hyperloop, podría permitir un transporte limpio y rápido que nos transportaría desde San Francisco a Los Ángeles en menos de 30 minutos (o SF a Nueva York en 1 hora) a velocidades de hasta 4,000 mph usando levitación magnética. Aunque parezca ciencia ficción…

17. Medicina Personalizada y Gene Sequencing (secuenciación de genes).

Tras la finalización del Proyecto Genoma Humano y la secuenciación completa del ADN humano, compañías como 23&Me han avanzado en el campo de la secuenciación genética personal. Ahora, por sólo $99 se puede obtener nuestro ADN secuenciado parcialmente que permite conocer mejor nuestra ascendencia y el riesgo de enfermedades.

18. Robótica.

Es la tecnología que trata de crear máquinas automatizadas que pueden sustituir a los seres humanos en entornos peligrosos o procesos de fabricación. Se parecen a los seres humanos en apariencia, el comportamiento y / o la cognición.

En el futuro veremos muchos Robots: el profesor Hiroshi Ishiguro ha creado un robot gemelo llamado CD. Geminoid utiliza sensores de captura de movimiento para replicar absolutamente todos los movimientos del ser humano. Bill Gates ya anuncia una nueva revolución económica que, al parecer, se iniciará en 2016, por la creación y utilización de robots en la vida diaria.

19. Coches sin conductor.

Tanto Tesla y Google están trabajando en la construcción de un coche que se conduce solo. En Masdar, (Emiratos Árabes Unidos), la “Ciudad del Futuro”, los coches de transporte automatizados electrónicos (llamados podcars) se utilizan en subterráneos como parte de la iniciativa de construir una ciudad sin emisiones de carbono.

20. Impresión 3D.

Hace cinco años, las impresoras 3D estaban fuera de nuestro alcance, salvo para las grandes empresas. Hoy en día cualquier persona con $1,300 puede comprar una impresora 3D Cubify y puede imprimir miles de objetos.

21. Viajes privados al Espacio.

Compañías como SpaceX y Virgin Galactic están trabajando para permitir viajes espaciales comerciales. En el año 2025, cualquier persona con $100.000 podrá ir al espacio. En el año 2050, cualquier persona con $5.000 podrá hacer el viaje.

22. Natural User Interfaces ( NUI )

O interfaz natural de usuario es la tecnología que permite interactuar con un sistema, sin utilizar sistemas de mando , solo con movimientos gestuales. Los interfaces de usuario naturales incluyen el tacto, la voz, el gesto de la mano, y el pensamiento.

Siri (en el Iphone) permitió la interacción por voz ya en 2010. LeapMotion está trabajando la interacción con los gestos de la mano. Por último , Emotiv está tratando de demostrar que a través de un auricular será posible que los juegos sean controlados por la mente y las expresiones faciales del jugador.

23. Wearable Computers & HUD.

Los dispositivos portátiles se están volviendo cada vez más “normales”. Por ejemplo: Los Basis y los Pebble watches . La pulsera (cuantificador personal) Jawbone Up. El dispositivo pulsera de Nike FuelBand.Y las Google Glass, las GlassUp, o las Oakley”s Airwaves.

24. Tecnologías de Ciberseguridad.

En un mundo de ciberataques impulsados por gobiernos (como el ataque Stuxnet, EE.UU. contra las instalaciones nucleares iraníes en 2010 ) u otras organizaciones, el mundo de la seguridad cibernética, un mercado gigantesco en las próximas décadas. Ya empiezan a utilizarse los “nanosatélites”, con un peso de solo 35 kilos.

25. Gobierno 2.0.

Imaginémonos que todos los gobiernos tuvieran un panel de control en tiempo real con la opinión de los ciudadanos, y que además hubiera mecanismos que permitiesen una gran transparencia y un enfoque a los resultados. O todos los avances que puede haber en la administración pública digital…¿Que importará más? ¿La seguridad o la intimidad…?

La tecnología se está acelerando y todos los empresarios nos tenemos que adaptar a vivir en la incertidumbre, siendo lo más curiosos, flexibles y exploradores de tendencias posibles.

Como dice @rcarpintier: “En la vida, en el momento que dejas de aprender, empiezas a morir. Con internet, es todavía más rápido…”

Las empresas que sobrevivirán serán las más flexibles y las que sean capaces de colocar la tecnología en el centro de sus actividades para dar un mejor servicio a un cliente que evoluciona y adopta las nuevas tecnologías muy de prisa.

Elena Gómez del Pozuelo
Publicado 14/10/2013

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Que opina? Desde las tecnologías primitivas a las 4 “tecnologías” del pensamiento actual. – 03/01/2016 10:58:10

 

Qué son las viejas tecnologías y 4 que debes entrenar. 

Por David Criado. 

Iniciativa Vorpalina. 

 

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 “Nadie hay entre los que se dedican a la ciencia que no esté convencido asimismo de que ama la verdad”. – John Locke (filósofo y médico inglés, siglo XVII, Ensayos sobre el entendimiento humano, IV, 19,1)

 

A menudo me declaro divulgador, practicante activo y -en los días en los que me vengo arriba- experto en viejas tecnologías. Por este motivo, el artículo que ahora lees -lector o lectora- resuelve una deuda que yo tenía contigo. Ser experto en viejas tecnologías es compatible con cualquier profesión. En la medida en que la que tú lo seas y te rodees de gente que lo es, las cosas sin duda te irán mucho mejor.

Hoy pretendo compartir contigo la enorme importancia y el valor diferencial de formar, entrenar, cuidar y mantener en tu organización a expertos en viejas tecnologías. Lo haré de acuerdo a tres sencillos apartados:

  • Qué es la tecnología: una definición de la palabra y sus implicaciones
  • Nuevas y viejas tecnologías: una comparativa rápida
  • Las 4 viejas tecnologías más rentables: una selección cuidada y rigurosa a partir de mi experiencia acompañando organizaciones, equipos y personas

 

Comenzamos.

 

Qué es la tecnología

 

“Si queremos salvarnos de morir ahogados por los medios que nosotros mismos hemos creado, primero debemos observarlos y luego entenderlos”. – Herbert Marshall McLuhan (filósofo, erudito y profesor, 1969)

 

La palabra tecnología proviene, como tantas otras cosas, de la voz griega τεχνολογ?α technología, cuya etimología está formada por τ?χνη (téchn?) que significa arte, técnica o destreza; y por λογ?α (logía) que significa estudio o tratado.

 

En su pionero y ya muy conocido ensayo La aldea global, el profesor Herbert Marshall McLuhan se atrevió a plantear las consecuencias que un mundo completamente conectado podría tener para los seres humanos. Hace más de cuarenta años el sugirió cuatro preguntas que deberíamos responder para cada tecnología:

  • ¿Qué genera, crea o posibilita?
  • ¿Qué preserva o aumenta?
  • ¿Qué recupera o revaloriza?
  • ¿Qué reemplaza o deja obsoleto?

 

No quiero hablar mucho más de McLuhan, no sea que me pase lo que lo pasó a aquel redicho catedrático en la cola de cine en la película Annie Hall tras hablar con tanta seguridad sobre la obra del profesor Solamente añadiré que considero que estas cuatro preguntas son muy útiles y las utilizaré como guía para explicar el enorme potencial que tienen las viejas tecnologías que hoy compartiré contigo.

Por otro lado, como bien explicaba en su artículo Educación tecnológica para comprender el fenómeno tecnológico el doctor en Física Carlos Eduardo Soliverez “las tecnologías son tan antiguas como los seres humanos. (…)

 

Como señala el entomólogo y biólogo Edward Osborne Wilson en su libro Sociobiología, la nueva síntesis (Ediciones Omega; Barcelona; 1980; pp. 178-182), el mero uso de herramientas es un fenómeno que los seres humanos compartimos con muchos animales: avispas que usan piedritas para cerrar la entrada de sus nidos, pájaros que manipulan ramitas con sus picos para extraer insectos, chimpancés que rompen cáscaras de frutos con una piedra, son sólo algunos ejemplos.

La gran diferencia es que las herramientas de esos animales son objetos naturales, mientras que las personas las fabricamos a medida de nuestras necesidades; este rasgo, el propósito, parece ser específicamente humano.”

 

Una de las entrevistas más esclarecedoras sobre el increíble agravio comparativo que supondría para el ser humano compararse con el resto de especies, la realizó Eduardo Punset al mismo E.O. Wilson y su visionado es más que recomendable.

 

Tras este breve repaso por el estudio de la tecnología, una buena definición que tome como punto de partida tanto la etimología de la palabra como las consideraciones de estos estudiosos, podría ser la siguiente:

 

Toda tecnología es el conjunto de artes, saberes, habilidades y destrezas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento, con el fin de satisfacer las necesidades y deseos de las personas.

 

Nuevas y viejas tecnologías

 

“Las ideas se tienen, en las creencias se está”. – José Ortega y Gasset (filósofo español, siglo XX, Ideas y creencias, I, 1).

 

Hablamos desde hace años de las nuevas tecnologías. Sin embargo nadie parece reparar en la increíble trayectoria de aprendizaje en viejas tecnologías que la Humanidad ha tenido durante miles de años. Algunas de las viejas tecnologías que hoy compartiré contigo llevan siendo útiles al ser humano desde tiempos inmemoriales. En realidad son la única base útil para que las nuevas puedan resultarnos provechosas.

 

Para poner en contexto el salto cualitativo en la trayectoria histórica de aprendizaje entre las nuevas y las viejas tecnologías, quiero repasar contigo -lector o lectora- tres datos:

  • El Homo Sapiens (tú) con capacidades mentales para aprender, inventar, transmitir y manejar tecnologías complejas en torno a “comportamientos modernos” aparece en Etiopía hace unos 200.000 años, aunque el Homo Erectus ya utilizaba herramientas a diario. Desde entonces no hemos parado de usar y perfeccionar muchas de las viejas tecnologías que hoy compartiré contigo.
  • El primer ordenador patentado lo construyó en 1938 un alemán que trabajaba en el apartamento de sus padres. Era una calculadora mecánica denominada Z1. Este es el punto de partida del uso y perfeccionamiento de las nuevas tecnologías.
  • El sistema de computación de los años 60 que mandó a los primeros hombres a la luna, la Apollo Guiding Computer (AGC) diseñada por el MIT, tenía 100.000 veces menos capacidad de RAM (memoria de trabajo destinada al procesamiento) que tu teléfono móvil actual.

 

Entre el primer hecho histórico y el segundo distan aproximadamente 190.923 años de práctica y entrenamiento. Entre el segundo hecho histórico y tu teléfono móvil distan 77 años de práctica y entrenamiento. Puede que tengas abuelos vivos probablemente mayores de 77 años.

Creo en las nuevas tecnologías como parte del progreso de la Humanidad. Creo que son útiles y creo que con un uso humano pueden resultar inteligentes. Para favorecer ese uso humano, nada mejor que ser fieles a las viejas tecnologías como principio y fin y a las nuevas como medio. De una organización, un proyecto, una relación o cualquier cosa.

 

Las 4 viejas tecnologías más rentables

 

“Todas las cosas exteriores nos someten y esclavizan desde el momento en que las codiciamos”. – Epicteto (filósofo griego y esclavo romano, siglo I, Máximas).

 

He creído y creo ver en las personas la única oportunidad para salvar y mejorar a diario el mundo en el que viven. Creo en las cualidades propias de la naturaleza humana y creo también que debes entrenarlas. Las viejas tecnologías tienen que ver con estas cualidades. Pero en contra de lo que mucha gente cree, para utilizarlas de forma efectiva, deben entrenarse y mejorarse a diario.

 

Estas son las cuatro viejas tecnologías más rentables que conozco por orden de prioridad:

 

1. La aceptación y el sentido del humor

 

¿Qué genera, crea o posibilita?:

Tanto el autoconocimiento (la exploración consciente de lo que uno mismo es) como el conocimiento de la realidad a la que uno pertenece (a exploración consciente de la sociedad, el entorno o el grupo) han sido la base de cualquier progreso humano a lo largo de la Historia.

Nadie puede ir a ningún sitio si no acepta lo que es para inmediatamente después aprender a crecer y rebelarse. Nadie. Si no entrenas tu capacidad de aceptación, puede que nunca llegues a ninguna parte porque no tienes ningún lugar del que partir.

Como hemos dicho tantas otras veces, aceptarse no es resignarse. La aceptación genera, crea y posibilita el movimiento. Alguien que se acepta, por otro lado, es alguien que no teme reírse de sí mismo y que puede aportar ese gran desatascador de relaciones que es la sonrisa y el sentido del humor, tecnologías altamente valiosas.

 

¿Qué preserva o aumenta?:

Para mí la aceptación es una de las diez asunciones básicas para la construcción de criterio y pensamiento propio en la persona. La aceptación de uno mismo y de los demás preserva nuestra especie gracias a mecanismos de interdependencia complejos que conectan con lo racional y lo emocional que hay en nosotros.

La aceptación de uno mismo además aumenta la compasión hacia otros, lo que ayuda a la supervivencia de cualquier grupo humano y/o proyecto. El sentido del humor inteligente y respetuoso por su parte prolonga el goce y disfrute de los momentos más placenteros y mitiga el sufrimiento en los momentos de padecimiento o dolor.

 

¿Qué recupera o revaloriza?:

Creo que la aceptación pone en valor las relaciones humanas estableciendo posicionamientos sociales (roles) entre las personas. Esto ayuda a establecer responsabilidades desde lo que cada uno es y desde sus compromisos, contribuyendo a recuperar orden, foco y organización en momentos de máxima emergencia.

La tecnología de la aceptación además pone en valor el sentido de humildad en momentos clave en los que se han producido escaladas de egoísmo individual o en grupos. Ello favorece el pensamiento altruista y fomenta la supervivencia de los intereses del grupo sobre los intereses de una sola persona.

 

¿Qué reemplaza o deja obsoleto?:

La aceptación jubila y deja obsoleta a la también vieja tecnología de la negación. A través de la negación un individuo desentiende su propia realidad o la de otros, lo que genera expectativas imposibles sobre necesidades irreales. Esto se traduce en frustración y desapego. La aceptación reemplaza estos sentimientos por medio del pensamiento racional y la inteligencia emocional.

Un ejemplo de cómo pasar de la negación a la aceptación lo tuvimos recientemente en el mundo de las nuevas tecnologías con el caso de Essena O´Neill en instagram. El sentido del humor inteligente evita la pose superficial y el rigor intratable de la seriedad inaccesible de un discurso teórico. El buen humor es sin duda el mejor medio para cualquier fin.

 

2. El diálogo significativo y la honestidad

 

¿Qué genera, crea o posibilita?:

La honestidad tiene que ver según Confucio con hacer predecibles nuestros comportamientos siendo sinceros y expresando lo que pensamos, y abandonando la pretensión de una gratificación inmediata. La honestidad tiene también que ver con la bondad o la búsqueda de reciprocidad entre personas (justicia) siendo coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos.

Y por último tiene que ver con la autocomprensión previa y la comprensión de los demás, es decir con la aceptación. La honestidad genera y posibilita por tanto la empatía y las relaciones saludables. La honestidad es la base de la inteligencia conversacional y de los diálogos significativos. Partir de la intencionalidad de ser bueno, sincero y útil para mí mismo y para otros es la base de la tecnología del diálogo.

 

¿Qué preserva o aumenta?:

Hace tiempo que los chicos del Manifiesto Cluetrain nos enseñar que los mercados y las empresas son conversaciones. La psicóloga y estudiosa de la digitalidad Sherry Turkle reclama el papel de las conversaciones escandalizada por aquello mismo que ella defendía hace 15 años: el papel predominante de una existencia digital (chats, correos, imágenes,…) sobre una existencia real.

El diálogo efectivo y real es complejo y suelo entrenarlo con alumnos y clientes a diario, pero es tal vez la única garantía de auténticas relaciones humanas y efectivas. Por encima de los debates que ves a diario -lector o lectora- en los medios de comunicación y en los parlamentos, la vía del diálogo y la honestidad garantizan la transmisión de conocimiento y el aprendizaje.

 

¿Qué recupera o revaloriza?

El diálogo es la tecnología civilizadora por excelencia. Recupera el valor de las personas y de sus ideas y sobre todo el respeto y el afecto por otras personas e ideas. El diálogo es la base de la convivencia social, y la honestidad que sustenta a los usuarios del diálogo es el ingrediente clave del entendimiento humano y el progreso.

Allí donde hay posturas enfrentadas no existe el ánimo por comprender al otro. Allí donde se crean nuevos escenarios a partir de los escenarios propios de cada persona, existe el diálogo.

 

¿Qué reemplaza o deja obsoleto?:

La tecnología del diálogo reemplaza al aislamiento y la incomprensión. Es el ejercicio de responsabilidad más completo ya que permite a otros su derecho a ser responsables y promueve una visión integradora e integral del conocimiento humano.

El diálogo efectivo también favorece la personalización y el trato humano a las personas, dejando obsoletos los procesos uniformizadores que penalizan las diferencias naturales entre individuos. Todo ello promueve la creatividad y la innovación que son los reemplazos naturales de la reactividad y el conformismo.

 

3. El pensamiento científico y el razonamiento lógico

 

¿Qué genera, crea o posibilita?:

El pensamiento científico es sin duda una de las mayores conquistas del ser humano y a mi modo de ver complementa a la perfección la visión del saber mítico (o religioso) y el pensamiento cotidiano en aquellos límites en los que estos últimos son insuficientes.

El razonamiento lógico desde los antiguos griegos aporta una base sólida sobre hechos observables, ordenando el conocimiento disponible y estableciendo conclusiones a partir de principios y leyes que permiten la toma de decisiones. Impide a la mente humana contentarse con atajos y la entrena en el ejercicio de la plena responsabilidad sobre los actos.

 

¿Qué preserva o aumenta?:

Favorece el pensamiento crítico por su naturaleza reflexiva. Aumenta la predictibilidad de los acontecimientos dando a las personas seguridad en su vida diaria. Aumente el número de certezas básicas de las personas hasta que no se demuestre lo contrario y favorece el entendimiento colectivo por encima de las diferentes culturales o prejuicios individuales.

 

¿Qué recupera o revaloriza?:

Recupera una visión conjunta sobre el medio o el método a seguir por varias personas o grupos con el fin de explorar una realidad compartida. Revaloriza la toma de decisiones y el apego a la realidad inmediata, lo que pone en valor a su vez las experiencias que vivimos a diario y las conclusiones que establecemos a partir de esas experiencias.

Además la argumentación y el razonamiento lógico (incluyendo la comprensión científica de nuestras emociones e inteligencias) favorecen el trabajo en equipo y la consecución de resultados.

 

¿Qué reemplaza o deja obsoleto?:

La tecnología de la razón y el pensamiento científico dejan obsoletas algunas creencias limitantes que tienen que ver con la exclusión o la particularidad de grupos de personas. En particular me refiero a los prejuicios de tipo sectario y no integrador.

Creo que además el pensamiento científico y la razón humana son un gran complemento a los usos, ideas, hábitos y costumbres (cultura) ajenos a efectos de su comprensión y contextualización.

 

4. El pensamiento estratégico y los sistemas de gestión

 

¿Qué genera, crea o posibilita?:

En cada propuesta que elaboro para mis clientes incluyo esto: “Hace ahora unos años Gary Hamel ideó junto a otras buenas eminencias del management, el proyecto Management Innovation eXchange, una de las más ambiciosas apuestas para reinventar el concepto de la ciencia de la gestión en el siglo XXI.

Este proyecto propone 12 áreas de cambio y parte de dos afirmaciones: la primera de ellas era que el mayor avance tecnológico de la humanidad son los sistemas de gestión; la segunda de ellas era que estos modelos deben reinventarse para asumir nuevos retos.”

Los sistemas de gestión representan la forma de relación humana más productiva en términos cualitativos y cuantitativos inventada hasta la fecha. Han hecho posible que nos organicemos para que tener una higiene, una salud y una calidad de vida dignas en muchas partes del planeta. Son también generadores de algunas desigualdades internas de las organizaciones y entre diferentes regiones del planeta.

Mi foco profesional consiste en trabajar para generar sistemas de gestión que posibiliten el desarrollo humano saludable dentro de las organizaciones. Muy ligado a los sistemas de gestión se encuentra la estrategia o el modo en el que logramos nuestros objetivos.

 

¿Qué preserva o aumenta?:

Toda persona necesita una estrategia para ser aplicada consciente o inconscientemente consigo mismo o con otros. Llamo pensamiento estratégico a la forma consciente en la que las personas somos capaces de favorecer la obtención de buenos resultados a partir de una toma de decisiones fundada y realista.

Es por ello que el pensamiento estratégico, bien ejecutado, aporta satisfacción y realización a las personas y un horizonte o una meta, algo así como un reto y un sentido de existencia o trabajo. No es poco. Por su parte los sistemas de gestión -muy ligados a la estrategia relacional- aportan una estructura comprensible a las personas para poder lograr y trabajar por ese reto o sentido. Creo que tampoco es poco.

 

¿Qué recupera o revaloriza?:

A nivel social, tanto los sistemas de gestión como el pensamiento estratégico son el pegamento de cualquier sociedad. Ha evolucionado a lo largo de la Historia desde el gobierno de unas pocas personas en la cultura tribal hasta el gobierno global y local de 7.000 millones de personas con comportamientos humanos interdependientes pero con una misma filosofía compartida y fines vitales similares: supervivencia, desarrollo y convivencia.

A nivel individual, el pensamiento estratégico promueve tanto la aceptación, como la honestidad y el pensamiento crítico.

 

¿Qué reemplaza o deja obsoleto?:

Los sistemas de gestión más avanzados (últimos 200 años) evolucionaron las viejas estructuras escolásticas o tribales basadas en la supremacía y el dominio de las castas por derecho, dando paso a una cultura del control a través de la disciplina. La mayoría de modelos con los que trabajo en la actualidad han evolucionado desde esos modelos a modelos centrados en las personas y en la generación de una cultura del esfuerzo y el respeto mutuo.

Voces como la de Byung-Chul Han alertan sobre un nuevo peligro que utilizaría nocivamente este esfuerzo lícito que hacemos muchos para mejorar los sistemas de gestión. Según él y otros autores en la actualidad se estaría produciendo un nuevo control a través del rendimiento. Este nuevo paradigma estaría basado en el fomento de la positividad absoluta y la superación trasladando la responsabilidad plena del éxito a cada individuo y no a su contexto por medio de nuevos modelos de presión.

Esto equivaldría a pasar de una sociedad del “no se puede hacer esto” a una sociedad ridícula del “tú puedes con todo”. Creo que algo de esto se está produciendo en algunas organizaciones con las que colaboro, forma parte de mi responsabilidad y de la tuya contrarrestar esta tendencia happy flower.

 

 

Creo sinceramente que si eres capaz de cuidar y entrenar estas 4 viejas tecnologías, tanto como de rodearte de gente que las cuide y las entrene, tus posibilidades de éxito y realización serán enormemente grandes.

 

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

 

Posted by David Criado
on nov 11, 2015

 

David Criado

Facilitador | Agente de cambio

Madrid y alrededores, España

Formación profesional y capacitación

Actual: Iniciativa Vorpalina, Izada, Espacio de desarrollo personal y profesional, MILVIDAS.

Anterior: everis, IN2 – INGENIERIA DE LA INFORMACION, Indra.

Educación: Autodidacta.

 

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Creative Commons. Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-SA 3.0 ES)

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Fuente: Iniciativa Vorpalina
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según el Business Insider y según fuentes del Wall Street Journal

Que opina? Yahoo podría estar a punto de despedir a más del 10% de su plantilla, según el Business Insider – 07/01/2016 11:12:11


Yahoo acabó el 2015 sumido en una profunda crisis que estaba haciendo que se tambaleasen sus cimientos, y parece que las malas noticias seguirán durante este 2016 en la empresa dirigida por Marissa Mayer. De hecho, según cuentan en Business Insider, Yahoo está planeando despedir a por lo menos el 10% de su plantilla, más de 1.000 trabajadores.
Según este medio, el recorte de personal tiene pensado efectuarse durante este trimestre, y aunque afectará a todos los departamentos se cebará especialmente con el de medios, operaciones europeas y el de plataformas tecnológicas. Este último es el que mantiene esa infraestructura online de la que también están pensando deshacerse según se rumoreó hace semanas.
Por lo tanto, después de haber despedido a más del 14% de su plantilla durante todo 2015, el regalo de Reyes para los trabajadores de Yahoo son aun más despidos masivos. Sin duda un mal síntoma para una empresa que no parece encontrar salida para su situación.
La profunda crisis de Yahoo
Ni los despidos masivos en toda Europa, ni su alianza con Firefox ni sus últimas innovaciones y aplicaciones están siendo suficiente para conseguir que Yahoo remonte el vuelo, de hecho los problemas han seguido con una última demanda masiva por spam. Esto ha hecho que su cúpula directiva se reuniese a principios de diciembre para decidir qué nuevas medidas tomar.
Allí se habló de la venta de su negocio online, la de sus acciones en Alibaba y de una tercera vía que pasaría por deshacerse de Marissa Mayer y del 75% de sus empleados. La venta del negocio sería casi acabar con Yahoo tal y como llevamos años conociéndola, mientras que la de sus acciones [se descartó](acabó descartándose hace unas semanas, por lo que parece que sólo queda la vía de los despidos.
De momento no son tantos como pretendían algunos consejeros, y tampoco se ha dicho nada sobre el futuro de Mayer, aunque esta reducción de plantilla no deja de ser un síntoma más de que el 2016 también va a ser difícil para la empresa. Una fuente interna también le ha dicho al BI que cuando presenten los resultados del último trimestre del año anunciarán aun más medidas, por lo que no parece que esté escrito aun el último capítulo de este culebrón.
Vía | Business Insider
Imagen | TechCrunch
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negocio online

Que opina? Yahoo podría estar considerando la venta de su negocio online, según fuentes del Wall Street Journal – 02/12/2015 1:40:18


Marissa Mayer está haciendo todo lo posible por devolverle el pulso a Yahoo para que la empresa vuelva a ser relevante en el sector online. Ha realizado despidos en toda Europa, ha buscado alianzas para que su motor de búsquedas remonte y ha propuesto ideas innovadoras como un sistema para acabar con las contraseñas. Pero parece que no está siendo suficiente.
Y decimos esto porque según ha informado el The Wall Street Journal, fuentes cercanas a la empresa aseguran que su cúpula directiva empezará a realizar varias reuniones durante esta semana con el objetivo de considerar la venta de su negocio online, aunque también barajan la posibilidad de escindir parte de su participación en el gigante chino Alibaba.
Tal y como ha informado el medio norteamericano, sus fuentes aseguran que las reuniones de la junta directiva comenzarán hoy mismo, y que estas podrían alargarse hasta el viernes. En ellas se podría decidir el futuro de Marissa Mayer y el de la propia compañía.
Se están barajando dos posibilidades. Por una parte la posible venta del núcleo de su negocio online, en la que podría incluirse su motor de búsquedas y la publicidad online. Por otra está la posibilidad de deshacerse de parte de sus participaciones en Alibaba, las cuales tienen un valor de 32.000 millones. De hecho ni siquiera se descarta que se acaben tomando las dos medidas.
Yahoo y sus propiedades, entre la que se encuentran páginas como Tumblr o Flickr, siguen siendo algunas de las más visitadas en la red, aunque están lejos de conseguir los números de empresas como Google y Facebook. La llegada de Marissa Mayer suponía un intento por enderezar el rumbo, pero parece que a los inversores y la cúpula directiva se les está acabando la paciencia.
En cualquier caso hay que tener prudencia ante estas informaciones. De momento Yahoo no ha confirmado nada, por lo que tendremos que esperar hasta que tomen y anuncien alguna decisión, y si esta supone la rendición de su negocio online o una nueva oportunidad que pase por la venta de sus acciones en Alibaba.
Vía | The Wall Street Journal
Imagen | TechCrunch
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Noticia, 500.000 usuarios demandan a Yahoo por enviarles mensajes de bienvenida sin permiso – 05/01/2016 3:49:57

Yahoologo

Parece que cuando las cosas se tuercen todo son malas noticias para Yahoo. La veterana empresa aun no ha terminado de zanjar sus problemas internos, y en medio de la tormenta ahora también tendrá que enfrentarse a una demanda colectiva que le han puesto en Estados Unidos acusándola de enviar mensajes de spam.

Según la demanda, Yahoo ha estado violado el Telephone Consumer Protection Act al enviarle mensajes de spam a más de 500.000 usuarios sin su permiso según Reuters. Se trata de unos mensajes de bienvenida que la empresa les enviaba automáticamente después de que estos recibiesen mensajes de spam por parte de otros usuarios de su plataforma de mensajería.

Unos caros mensajes de bienvenida

El caso fue presentado por Rachel Johnson, una residente de Illinois que decía haber recibido un mensaje de bienvenida de Yahoo después de haber recibido un mensaje de spam por parte de otro usuario de Yahoo Messenger. En octubre al caso se le negó el estado de demanda colectiva, pero al ver la gran cantidad de afectados que presentaban casos similares el juez federal de Chicago se lo ha concedido hace unas horas.

Como veis se trata de un caso bastante peculiar, puesto que este tipo de mensajes seguro que los hemos recibido casi todos alguna vez de otros servicios. Aun así, ahora Yahoo se tendrá que enfrentar a más de 500.000 afectados, y podría verse obligado a pagar hasta 1.500 dólares por cada mensaje de bienvenida que envió.

Al parecer sólo se han visto afectados los usuarios de la operadora Sprint, pero eso no ha impedido que el juez desoiga los argumentos de la multinacional. Y es que Yahoo ha estado tratando de evitar la demanda colectiva argumentando que las sanciones a las que se enfrentaría son desproporcionales al daño causado.

Vía | Reuters
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descontentos con la atención que reciben ante una mala experiencia y Promoviéndote en portales de comercio electrónico

Es Noticia, Los consumidores, descontentos con la atención que reciben ante una mala experiencia – 16/12/2015 10:20:01

PuroMarketing – Los mejores Contenidos y Noticias de Marketing – La atención al cliente es uno de los puntos clave de cualquier empresa, un área delicada, que va mucho más allá de los productos a la venta, y que puede provocar que cualquier consumidor odie o ame para siempre a la marca. Lo malo es que parece que…

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Información: Promoviéndote en portales de comercio electrónico – 07/07/2013 21:49:51

Promoviéndote en portales de comercio electrónico ()

Desde el blog oficial de SoloStocks, tenemos oportunidad de conocer un práctico material que comparte 10 puntos clave para generar negocio en los mercados electrónicos, herramienta de ayuda para todas aquellas empresas que aún no se han iniciado en la venta a través de comercio electrónico o que quieren mejorar sus resultados.
Los puntos que incluye son:
¿Por qué anunciarse en los mercados electrónicos B2bB?
Encontrar los mejores portales B2B donde anunciarse.
Evaluar el ROI.
¿Cómo presentarse a los usuarios de una web? La ficha de empresa.
¿Cómo escribir un título de oferta eficaz?
¿Cómo escribir una descripción de oferta eficaz?
La importania de la foto de producto.
Cómo elegir las palabras más adecuadas.
La atención al cliente potencial.
Aumentar la visibilidad con otras herramientas de marketing.
Interesante.

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Es Novedad, ¿Por qué un CRM? – 30/06/2013 17:46:26

¿Por qué un CRM?
Evaluando CRM
Tweet En todo el mundo, en gran parte de industrias, las empresas adoptan el CRM (Customer Relationship Managemen) porque ellos entienden que esta tecnología es un mandamiento del negocio para tener una estrategia basada en el cliente.

Así como el back office es fundamental para soportar a una organización eficiente, las aplicaciones de front office como administración de fuerza de ventas, marketing, servicios al cliente, gerenciamiento de relaciones con distribuidores y con empleados, son cruciales para afrontar los desafíos empresariales actuales.

Cuando se ejecuta adecuadamente, una iniciativa CRM puede producir beneficios cuantitativos y cualitativos.
Los beneficios cuantitativos se dirigen a dos impulsores claves de la actividad empresarial: reducir costos y aumentar los ingresos. Observando de cerca estos dos impulsores, un CRM le permite a una organización reducir el costo de:
Adquirir un cliente
Vender a un prospecto o a un cliente
Dar servicio al cliente
Aumentar la venta por cliente, o por vendedor
Aumentar el ticket promedio

Dónde está la reducción de costos
Integrando el proceso de atención al cliente y brindando mejor información a ventas, marketing y servicios, el CRM produce una reducción significativa de costos en puntos claves: costo de adquisición de clientes, costo de ventas y costo de retención y servicio al cliente.
Con una iniciativa de CRM, las empresas pueden entender mejor las preferencias de sus clientes, los comportamientos de compras, la renta que deja cada cliente, frecuencia de compras y otras métricas que definen al cliente de manera individual o a grupos de clientes.
Teniendo este conocimiento, los costos de adquisición de nuevos clientes se reducen considerablemente. Por ejemplo, se pueden reducir el número de llamados que el área de telemarketing realiza para generar listas de interesados (Leads).
En cuanto al costo de ventas, un CRM aumenta la productividad del equipo de ventas, al mejorar la productividad de canales, disminuir el tiempo de generación de propuestas y reducir el tiempo/ costo de configuración de productos o soluciones. Por ejemplo, al estar integrada la red de distribuidores, un cambio de precios o una modificación en un componente de un producto terminado, está disponible en el momento para toda la red. No solo se eliminan errores graves como ofrecer un producto discontinuado, sino también que se evita la pérdida de rentabilidad por un costo que aumentó y que no fue actualizado en la lista de precios.
Así como cuesta dinero conseguir un nuevo cliente, también tiene costo mantenerlo y darle servicio. Una iniciativa de CRM puede ayudar a disminuir ese costo derivando requerimientos de servicio hacia otros canales en un proceso transparente para el cliente final o mediante un canal de autoservicio en donde el cliente pueda encontrar soluciones basadas en consultas repetitivas y, por supuesto, de manera rápida las 24 horas del día.
Dónde está los aumentos de ingresos
Un CRM permite monitorear, medir y seguir cada interacción del cliente con la organización. En consecuencia puede conocer el resultado de esas interacciones y calcular el retorno de cada uno de los esfuerzos de marketing, ventas y servicios que la empresa realizó. Además, con estas capacidades, una compañía puede conocer la rentabilidad por cliente o por grupo de clientes y, en consecuencia, dimensionar la asignación de recursos para darles servicios basados en dicha ganancia. Si estas capacidades se extendieran a todos los canales de comunicación y distribución, una firma puede optimizar su modelo de negocios.
Con tecnología de CRM y procesos asociados, se puede disponer de información relevante de prospectos (contactos decisorios, actividades realizadas, propuestas presentadas) y preferencias de productos/ servicios. Esta información es provista en cualquier lugar y en todo momento. Las tasas de cierres de negocios podrían aumentar por el hecho de tener un panorama completo de la información del prospecto.
Incluso el valor de la “factura promedio” puede elevarse. En efecto, conociendo los comportamientos y hábitos del cliente, se le pueden hacer ofrecimientos personalizados con mensajes justos para sus costumbres. ¿Cuántas más cosas podría comprar ese cliente? Por ejemplo, suponga que usted es gerente de un hotel. Sus pasajeros frecuentes dejan muchos datos acerca de sus hábitos. Estos datos están en las transacciones y su relación es de mucha utilidad para aumentar la personalización de servicios.
Y hay algo más además de la venta. Se trata de la retención de clientes. Se trata de un proceso crítico para determinar el desempeño financiero a largo plazo de su empresa. Un cliente satisfecho no precisa de promociones de marketing. Además es menos sensible a los precios y es una fuente de transmisión de experiencias hacia otros que pueden convertirse en clientes.

Beneficios adicionales
Además de los beneficios tangibles y mensurables como la reducción de costos o el aumento de ingresos, hay otros menos tangibles. Por ejemplo: desempeño superior en cuanto a inteligencia de mercado, mayor foco en el desarrollo de productos/servicios centrados en el cliente, mejora en la previsión de ventas y en los indicadores financieros y mayor reconocimiento de marca.
Un ejemplo sencillo lo vemos en América Latina. La crisis de energía, y la mala política de los gobiernos, hace estragos en muchos países donde es necesario suspender el suministro eléctrico durante algunas horas al día. Las compañías proveedoras de electricidad conocen el consumo de sus clientes ¿Por qué no realizar ofrecimiento de grupos auxiliares (grupos electrógenos) de acuerdo a la demanda de fluido de sus clientes?
Conclusiones
La clave para crear valor al negocio mediante el uso del CRM es recordar que las estrategias de negocios y las tecnológicas están enlazadas. Las empresas que piensan que una tecnología como el CRM por si misma puede ayudar a la gestión empresaria, fallan en el intento de llevar adelante un proyecto. En cambio, aquellas que emprenden los proyectos considerando tecnología y procesos son las que aumentan sus chances de éxito dando mayor satisfacción al cliente y entregan mayor valor a su comunidad de negocios.
Por la División Consultoría de
Evaluando CRM

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Noticia, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. – 27/03/2015 10:24:20

 

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

 

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En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

 

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

 

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

 

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

 

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

 

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

 

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

 

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

 

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

 

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

 

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

 

1) Un análisis de la industria o mercado 

 

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

  • cambios tecnológicos,
  • situación de los principales competidores,
  • entrada de posibles nuevos competidores,
  • riesgos de integración vertical,
  • desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
  • políticas gubernamentales,
  • factores sociales y demográficos, etc.

 

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

 

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

 

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

 

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

 

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

 

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

 

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

 

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

 

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

  • la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
  • la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
  • la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que  no añadan mayor valor al producto o servicio final).

 

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

 

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

 

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

  • materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
  • operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
  • de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
  • financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

 

Texto extraído del libro: “Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas

 

© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

 

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

 

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

 

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como “fuente” los datos antes mencionados.

 

——————-

 

Fuente: Blog de Pedro Rubio  

Imagen: Strategic thinking  

 

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Del mismo autor:

Pedro Rubio Domínguez:
– La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves
Grupos primarios formales e informales. Conclusiones de los Experimentos de Hawthorne

 

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