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mejorar tu situación económica a través del mercado de divisas y Guía para Invertir en Fondos Mutuos

Noticia, Como mejorar tu situación económica a través del mercado de divisas – 26/02/2014 9:30:59

“- Siete Cosas Que Desconocías Del Mercado De Divisas -
El mercado de divisas, un mercado descentralizado, es el mercado financiero más grande del mundo, con movimientos promedio diario superior a los 4 trillones de USD, muy por encima del promedio de volumen mensual que mueve la bolsa de valores más grande del mundo: la Bolsa de Nueva York (NYSE). Mucho se ha hablado de este mercado pero tal vez gran parte de lo que has escuchado es mentira, como por ejemplo el hecho de asociarse a pirámides y esquemas Ponzi que han sido modelos de estafas muy recurrentes en varios países del mundo. Así que, si deseas informarte correctamente, aquí te traemos 7 VERDADES del mercado de divisas que tal vez desconocías:
1) ¿QUE ES EL MERCADO DE DIVISAS?
Es el mercado electrónico donde las grandes instituciones financieras del mundo intercambian dinero entre sí generando oferta y demanda que obliga a mover los precios a favor o en contra de cada moneda.
Diariamente se mueven más de 4 trillones de dólares en el mundo.
2) ¿DE QUE MANERA PUEDO APROVECHAR ESE MERCADO PARA GANAR DINERO?
Cada vez que los precios fluctuen entre una moneda y otra, es el momento propicio para comprar o vender la moneda de tu preferencia, comprando bajo y vendiendo alto; hay miles de personas en el mundo haciendo esto diariamente, tu decides cual es tu momento de entrar y cuando cerrar las posiciones para recoger las ganancias.
3) ¿CUANTO PUEDO GANAR EN UNA OPERACIÓN?
Cada punto que se mueve una divisa se le conoce como pip; de acuerdo a la cantidad de pips que hayas acumulado desde que abriste hasta el momento de cerrar tu operación multiplicado por el nivel de apalancamiento es lo que determina tu nivel de ganancia.
4) ¿QUE ES APALANCAMIENTO?
El apalancamiento se mide en lotes: 10K, 20K, 50K, 100K, 400K y superior. Esto es lo que te brinda la posibilidad de invertir el dinero de los bancos por cada dólar que tu inviertas de tu cuenta. Por ejemplo, supongamos qué al cerrar una operación tu ganas 50 pips (diferencia entre el precio de compra y venta) y no quisiste apalancarte, es decir utilizas lotes de 10K, pues tu ganancia sería:
50 Pips * (10K / 10) = 50 dólares (tu ganancia en esta transacción)
Pero que pasa si hubieras decidido apalancarte con 100K lotes:
50 pips * (100K / 10) = 500 dólares (tu nueva ganancia)
Por tanto tu ganancia anterior es de 500 USD abriendo exactamente la misma operación. Quiere esto decir que por cada dólar tuyo invertido, los bancos te dieron la posibilidad de invertir 9 dólares mas que no tenías es decir, hiciste más con lo mismo… Eso es apalancamiento.
*Algunas plataformas te pemiten apalancarte con lotes de 400K o más…
5) ¿ES COMPATIBLE CON OTRAS ACTIVIDADES?
Desde luego, ya que te toma unos breves instantes verificar los precios de las divisas y abrir una operación, lo puedes hacer en los horarios que tu escojas ya que las oportunidades están disponibles las 24 horas del día los 5 días de la semana; solo basta con programar el punto de apertura y cierre y ya está… la operación se mueve y se cierra SOLA mientras tu realizas tus actividades cotidianas.
6) ¿ACASO ES ESTE NEGOCIO ALGÚN TIPO DE FRAUDE?
Claro que NO. El mercado de divisas funciona igual que las bolsas de valores (un negocio por cierto muy antiguo) solo que a escala mundial y no nacional como cada una de ellas, lo que la hace muy popular. La cuenta de inversión la manejas tu mismo, la negociación de los precios de compra-venta se hace a través de un programa por computadora gratuito en menos de un segundo y los intermediarios que te brindan el software son corporaciones totalmente reguladas dependiendo el país de origen de tu cuenta, cuenta que puedes tramitar muy fácilmente evidenciando tu identificación y tu domicilio a dicho Bróker.
7) SI EL NEGOCIO ES TAN BUENO, ¿POR QUE NO TODO EL MUNDO INVIERTE EN ÉL?
Muchos DESCONOCEN este tipo de opciones de negocio y por tanto se mal informan.
Muchos SUPONEN que es complicado y riesgoso así que no se aventuran.
A otros les DISGUSTA, ya que no hace parte de sus intereses o desconfían un poco.
Y otros simplemente muestran un DESINTERÉS por potenciar su condición económica, ya sea: por pereza o conformismo, lo cual es algo muy respetable.
De cualquier forma ES NECESARIO APRENDER antes de invertir tu dinero, no hacerlo SÍ es riesgoso.
FABIAN ANDRES VALENCIA
CEO, V I Market
Forex Trader
info@v-i-market.com
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El artículo Como mejorar tu situación económica a través del mercado de divisas aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Información: Guía para Invertir en Fondos Mutuos – 21/01/2014 0:56:14

Guía para Invertir en Fondos Mutuos

27 MAYO 13 Por: Claudia Chumbe …
Autor: Enrique Díaz/Oscar SalazarFuente: MCIF
Los fondos mutuos son patrimonios o portafolios de recursos que se conforman con el dinero que aportan muchas personas. Este dinero es colectado por una Sociedad Administradora de Fondos Mutuos (SAFM), la cual lo invierte en diversos instrumentos financieros, como acciones, bonos, depósitos bancarios, monedas, entre otros.

Esto hace posible que las personas accedan a una inversión diversificada y a la par a una gestión especializada por parte de las SAFM.
Según la composición del portafolio en el cual ha invertido el fondo, podemos identificar de fondos mutuos:
Renta Variable: Cartera principalmente integrada por activos bursátiles, como por ejemplo
acciones.
Es por esta razón que este tipo de fondos son los más riesgosos del mercado pues exhiben tanto los mayores rendimientos como las mayores pérdidas.
Renta Fija: La mayor parte de la inversión se destina a la compra de bonos o demás papeles de deuda. Es importante notar que la denominación de renta fija no indica que todos los meses se percibirá la misma rentabilidad, ya que las cotizaciones de los bonos que tienen fluctúan a diario al igual que las acciones. Sin embargo se les denomina de renta fija porque la volatilidad esperada de este tipo de fondos es significativamente menor a la de los fondos variables.
Renta mixta: Cartera balanceada entre acciones y bonos.
Este tipo de fondos exhibe rendimientos no tan elevados como los de renta variable, pero nos da la ventaja de afrontar un menor riesgo, en sentido que las pérdidas que podrían tener lugar serán menores a los de renta variable pero mayores que las de renta fija.
Corto Plazo: Al igual que los fondos de renta fija, los fondos de corto plazo adquieren papeles comerciales e instrumentos de corto plazo, esto les permite reaccionar de manera más rauda ante shocks en el mercado financiero, razón por la cual son instrumentos de bajo riesgo. Sin embargo sus rendimientos son bastante moderados.
Interfondos: Son aquellos cuyo rendimiento está asociado a los instrumentos del extranjero
que han sido adquiridos por nuestra SAFM, estos activos pueden ser acciones, bonos entre otros.
Es importante notar que los fondos mutuos no son como los depósitos a plazo, pues la rentabilidad que obtendremos no necesariamente será la misma a la que se registró en períodos anteriores. Los fondos mutuos no son medios de ahorro, en su lugar son medios de inversión y como tales su rendimiento futuro será incierto.
Dicho rendimiento dependerá de la evolución de las cotizaciones de los instrumentos financieros que haya adquirido nuestra SAFM, los cuales en su mayoría son activos listados en nuestra plaza bursátil.
Es por esta razón que cuando la bolsa se muestra a la baja usualmente la mayoría de fondos mutuos acompaña esta trayectoria, aunque la magnitud de las pérdidas será diferente dependiendo del tipo de fondo que elijamos.
Por otro lado cuando la bolsa genera ganancias, la magnitud de nuestras ganancias también dependerá
de nuestro tipo de fondo.
La inversión en fondos mutuos no tiene un plazo predeterminado. En su lugar cada participante puede solicitar el retiro, total o parcial, de su inversión en cualquier momento (aveces me exigen un plazo mínimo de permanencia que en nuestra realidad no superan los 180 días, pero que en la mayoría de casos es de 7 días).
De otro lado los montos mínimos para invertir suelen ser reducidos (usualmente entre US $ 100 o también S/. 500 soles); aunque unos pocos exigen cantidades sustantivas de inversión.
Para participar en algún fondo se debe adquirir cierta cantidad de “participaciones” en el mismo.
Estas participaciones se conocen Cuota y su costo (llamado Valor cuota) Se comporta como el precio en libros de una acción. Esto es, se calcula dividiendo el patrimonio total del fondo entre el número de cuotas que tienen los partícipes.
Actualmente existen 52 fondos disponibles en el mercado, los que se clasifican de acuerdo al objetivo de inversión que persiguen.
De esta manera, tenemos fondos de renta variable que invierten mayoritariamente en acciones, fondos mixtos que reparten sus inversiones entre acciones y bonos, fondos de renta fija los cuales participan invirtiendo en instrumentos representativos de deuda, y fondos de corto plazo que se orientan a inversiones de muy corto vencimiento (un año cuando mucho).
El valor cuota evoluciona conforme lo hace el precio de cada uno de los instrumentos en los que el fondo ha invertido. Eso significa que dicho valor cambia todos los días; y a veces lo hace hacia abajo (es decir que podríamos perder durante algún tiempo). Lo que siempre se espera, y ello lo corrobora la experiencia observada, es que las inversiones del fondo tengan éxito, y por tanto el valor cuota del fondo vaya en
aumento.
Por ejemplo si se suscribió una cuota de S/.100 en algún Fondo y al cabo de tres meses, la cotización de los instrumentos en los que se invirtió registró un incremento, el valor cuota se incrementará, digamos a S/. 118. En este caso nuestra rentabilidad en 3 meses habría sido 18%.
Lo primero es identificar qué tipo de fondo me acomoda; y para ello es importante saber qué objetivos personales estoy procurando con mis ahorros. Usualmente cuanto más lejanos son mis objetivos puedo buscar rendimientos de más largo plazo (pudiendo tolerar pérdidas pasajeras de corto plazo) y para ello invertir parte o todo en acciones termina brindando buenos resultados. Por otro lado, sí soy muy cauteloso y conservador de repente prefiero mantenerme en instrumentos de deuda con la expectativa más bien de ganar una tasas de interés conocida y busco más bien los fondos de renta fija.
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Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. y La internacionalización, mejor en compañía

Que opina? Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. – 11/01/2014 8:30:28

10 dimensiones de una cultura innovadora.
Por Xavier Camps.
The Jazz Musician.

Una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia.

Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora.

Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado.

A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.

Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora.

La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas.

Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.

En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de la incorporación de capacidades organizativas.

Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación. En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.

Dimensiones de una cultura innovadora:

1. Desafío e implicación:

Esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados.

2. Tiempo:

Es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar, a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.

3. Autonomía:

Si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.

4. Curiosidad:

Innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada.

5. Diversión y humor:

Los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor.

En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.

6. Diversidad y gestión de conflictos:

Como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos.

El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización.

7. Reflexión y debate:

Fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.

8. Confianza, transparencia y seguridad:

Se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor.

Comunicar a las personas en que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.

9. Riesgo y experimentación:

La innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva.

Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: “”falla barato, falla pronto y falla a menudo”".

10. Implementación y resultados:

No debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado.

Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.

Publicado por Xavier Camps en 18:58
jueves, 5 de diciembre de 2013

Datos personales

Xavier Camps
Después de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que ese no era mi camino :-) . Así que tras un tiempo de reflexión, decidí reinventarme. Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA , y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com ayudo a las empresas a crear valor a través de la innovación.
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No especificada

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Fuente: The Jazz Musician
Imagen: Culture of innovation

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Interesante, La internacionalización, mejor en compañía – 28/11/2013 11:54:52

“Sabido es que la competitividad de las empresas pasa por la internacionalización. Dentro de ese compromiso, la innovación es una estrategia eficaz para triunfar en el exterior. Las ADR combinan ambas y acompañan en ese proceso con instrumentos que abren la ventana exterior a las empresas. Una de ellos son programas de acompañamiento como Europa+Cerca y México+Cerca, organizado por ADER, cuyo objetivo es desarrollar proyectos conjuntos de I+D+i con empresas extranjeras.
Otra opción son las alianzas de colaboración con otros países e iniciativas como PACMAN, puesta en marcha por el INFO Murcia, que promueve potenciar el sector de la industria alimentaria de los países mediterráneos. Para Juan Hernández, presidente de la asociación Foro ADR, “el objetivo es que las empresas que componen este sector en la Región de Murcia tengan una ventaja competitiva en Europa”, que recordemos es, con cerca del 70%, el principal destino de las exportaciones españolas.
El abordaje exterior también se puede realizar definiendo los mercados que ofrecen oportunidades de negocio a las pymes españolas. En este caso, el brazo comercial lo representan las misiones comerciales. ¿En qué países? En todos los emergentes o BRIC (Brasil, Rusia, India y China), pero sin olvidar que hay mercados que, por su cercanía, las pymes españolas pueden explorar con mayores garantías y menor coste.
El sur también existe
Marruecos es uno de ellos y plataforma de lanzamiento al resto de África. Precisamente, esa es la estrategia seguida por las ocho empresas canarias agrupadas en una misión empresarial ,financiada por la Agencia Canaria de Investigación, Innovación y Sociedad de la Información (ACIISI), que han asistido recientemente a la feria Pollutec, en Casablanca. ¿Su objetivo? Buscar nuevos mercados tecnológicos en el país magrebí y en el resto de África en el sector de medio ambiente y energía sostenible.
Más al sur, Sudáfrica también ha despertado el interés, un destino aconsejado por el IGAPE y que confirman los datos: en 2012 el número de empresas gallegas que exportaban a Sudáfrica creció un 20%.

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Que opina? Decálogo de la Inteligencia Competitiva para innovación y crecimiento. – 25/07/2013 16:36:35

Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para las empresas.
Por Miguel A. Perez.
Think Big.

El objetivo principal de la inteligencia competitiva se centra en la aplicación de nuevas técnicas de análisis e interpretación del comportamiento de los mercados para tomar decisiones estratégicas previas al lanzamiento de un producto o servicio.

La viabilidad de un nuevo producto o proyecto empresarial dependerá de una nueva forma de pensar y actuar basada en la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva.

En este sentido, expertos en la materia señalan la importancia de la inteligencia competitiva como factor de crecimiento para las empresas y como pilar clave para la innovación empresarial.

Además, subrayan que hoy en día el éxito o el fracaso de un proyecto empresarial depende, en su mayor parte, del conocimiento previo que se disponga de la oferta del sector, de la estrategia comercial de la competencia y de las preferencias de los clientes; y enfatizan que la presión competitiva a nivel global, la variabilidad de los mercados y el peso de la innovación y la tecnología, obligan a un seguimiento continuo de estos factores para no perder cuota de mercado.

En este sentido la inteligencia competitiva empresarial trata de dotar a empresas y pymes de las herramientas necesarias para desarrollar un proyecto empresarial con garantías de éxito. Sin embargo, la aplicación empresarial de estas herramientas dependerá, en gran medida, del modelo de negocio y del producto o proyecto empresarial que se quiera lanzar al mercado.

Herramienta de monitorización e innovación

Por un lado, la inteligencia competitiva establece como primordial el seguimiento de la oferta del sector para conocer los puntos fuertes de los principales competidores y poder desarrollar proyectos empresariales que estén a la altura, para poder competir en igualdad de condiciones en un mercado global.

De la misma forma, es imprescindible realizar una monitorización de las necesidades de los clientes a los que va dirigido el producto para poder satisfacer el mayor número posible de necesidades. Sin olvidar que la evaluación y la incorporación de todos aquellos factores susceptibles de influir positiva o negativamente en el éxito de un producto antes de su lanzamiento, reduce significativamente el margen de incertidumbre y garantiza la viabilidad de un proyecto.

Por otro lado, la innovación es otra faceta más de la visión poliédrica de los sistemas de vigilancia competitiva. Estudiar sistemas y/o materiales de éxito en otros sectores industriales para extrapolarlos a nuestro modelo de negocio, nos permitirá diseñar productos más atractivos e innovadores para diferenciarnos de la competencia y lo más importante, ganar cuota de mercado. De hecho, todos los expertos destacan la innovación como uno de los pilares fundamentales para poder competir en un mercado cada vez más globalizado y competitivo.

Los diez mandamientos

De hecho, muchas empresas han aplicado ya los principios de la inteligencia competitiva en sus estrategias empresariales que se podrían esbozar, según Ramón Archanco, en forma de 10 mandamientos básicos:

1. En primer lugar, “comprender a fondo el entorno de tu empresa”.
2. “Dedicar tiempo y recursos a tus actividades de vigilancia e inteligencia competitiva.”
3. “Utilizarás siempre palabras claves relevantes o keywords, que evolucionarán con el tiempo al igual que tus intereses.” Este mandamiento es importante porque define tu modelo empresarial.
4. “Crearás un repositorio de información para almacenar datos relevantes, para archivar, clasificar y acceder a la información.” Por tanto, se hace hincapié en la importancia de los Data Centerpara una empresa.
5. y 6. Los dos mandamientos siguientes, “analizarás y prepararás la información” y “utilizarás la información para tomar decisiones”, están íntimamente ligado con la tecnología Big Data que algunas empresas ya utilizan para analizar las preferencias de los clientes potenciales y establecer sus estrategias comerciales.
7. “Establecerás tus factores críticos de vigilancia del entorno.”
8. y 9. El octavo y noveno mandamiento establecen la importancia de sectorizar la información y validar las decisiones tomadas con datos objetivos, “compartirás la información con quien corresponda” y “confirmarás tus intuiciones con los datos”.
10. Por último, “mantendrás un repositorio limpio y ordenado”, estableciendo la necesidad de sistematizar la información para mejorar la productividad de la inteligencia competitiva.

Vigilancia competitiva en Twitter

Para ilustrar el campo de acción de la vigilancia competitiva, las redes sociales son un marco interesante para aplicar las técnicas de inteligencia competitiva. De hecho, muchas empresas utilizan ya Twitter como plataforma de difusión de campañas de marketing o como canal de interactuación con los usuarios de sus productos o servicios.

Por tanto, sería interesante para una empresa analizar los tuits de sus competidores, monitorizar sus movimientos e interacciones en la red o estudiar sus actualizaciones de estado con enlaces a nuevos productos o noticias relevantes del sector, para confirmar o cuestionar el impacto social media de los principales competidores.

Otra de las ventajas de Twitter es que los followers de los perfiles son públicos y a la vista de todos, por tanto, es posible analizar el perfil de usuarios ,no necesariamente han de ser clientes, e incluso identificar qué organizaciones o proveedores están interesados en seguir una determinada marca de la competencia.

Por otro lado, señalar que cada vez más usuarios utilizan el perfil de Twitter de las empresas para establecer quejas y sugerencias sobre un producto o servicio. Por tanto, resultaría muy útil estudiar estas interacciones para determinar cuales son los puntos débiles de los principales competidores del sector.

Para concluir, cabe destacar la importancia de las biografías corporativas de las empresas en Twitter, ya que generalmente incluyen enlaces externos a información de interés para la competencia. De ahí que el análisis de la ubicación de los enlaces y la frecuencia de actualización de la información, puede dar pistas a sus competidores sobre las prioridades de marketing, la preparación de un nuevo producto, o simplemente el valor que una empresa de la competencia da a su reputación online y a su impacto social media en la red.

Por Miguel A. Perez
22 de julio de 2013 a las 12:00

Miguel A. Perez.
Arquitecto y master en Urbanismo y Arquitectura del Territorio y del Paisaje. Alma inquieta con intereses dentro del campo del diseño, la tecnología, el social media, internet y redes. Investiga y a veces escribe @Mangel_P.
Visit Miguel A. Perezs website

Licencia:

Creative Commons
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

————————————————————-

Fuente: Think Big
Imagen: Competitive intelligence

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El listado original de Ramón Archanco:

Los 10 mandamientos de la inteligencia competitiva empresarial:

Comprenderás a fondo el entorno de tu empresa
Dedicarás tiempo y recursos a tus actividades de vigilancia e inteligencia competitiva
Utilizarás siempre palabras claves relevantes: estas palabras evolucionan y cambian con el tiempo al igual que tus intereses. Se constante e incluye la nuevas palabras y sinónimos en tus sistema
Crearás un repositorio de información: siempre que encuentres una información valiosa guárdala. Utiliza un sistema para archivar y clasificar la información que después te permita acceder fácilmente a ella.
Analizarás y prepararás la información: Los datos y la información sin el contexto pierden sentido y significado. Procura hacer que los datos te hablen a ti y a tu organización de forma simple y sencilla.
Utilizarás la información para tomar decisiones: si recopilas la información y te molestas en analizarla, a la hora de la verdad empleala para tomar mejores decisiones.
Establecerás tus factores críticos de vigilancia del entorno.
Compartirás la información con quien corresponda: A cada grupo de interés, su información.
Confirmarás tus intuiciones con los datos: si estas seguro de algo pero no tienes pruebas, búscalas. Confirma todo lo que sea posible. Tu opinión validada por datos ya no es un elemento subjetivo.
Mantendrás un repositorio limpio y ordenado.

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Interesante, Cómo mejorar tus habilidades emprendedoras con consejos prácticos (V) – 22/07/2013 7:38:35

“40. El dinero a corto y a largo plazo
Juan A. García Cascales, de Balanza Financiera, recuerda que es habitual financiar inversiones de inmovilizado con líneas a corto plazo, “y eso genera tensiones y desequilibrios en las masas patrimoniales. No se puede financiar un activo que reportará ingresos a largo plazo con financiación a corto, porque llegará el vencimiento de la financiación y tendrás que renovarla, pero y si el banco no te la prorroga, ¿has generado los recursos suficientes como para amortizarla? No, porque al activo no le has dado suficiente tiempo para generar esos recursos. Si vas a invertir en equipamiento y en inmovilizado, pide una financiación a largo plazo y si lo que quieres es financiar lagunas o descubiertos de tesorería o la compra de bienes y artículos para fabricar y vender, utiliza la financiación a corto plazo, porque en 60 días habrás recuperado la inversión que has hecho en materia prima, por ejemplo, porque has vendido y has cobrado. Por eso, se debe tener claro para qué es el dinero que se pide y adecúa esa financiación al retorno de esa inversión, porque si no, se producirán tensiones de tesorería”.
41. Evita endeudarte con las entidades bancarias
Javier Regueira, de Pop Up Música, explica que no se endeudan con bancos. “Tan sólo trabajamos con líneas de descuento como fondo de maniobra para financiar producciones de importes elevados, pero tenemos una política recursos propios y de reinvertir todo lo que ganamos. Por ejemplo, tiramos de líneas de crédito, si tenemos que producir un álbum musical o un festival que requiere de una inyección especialmente grande de tesorería, pero nunca de préstamos. Y así, cuando un proyecto concreto va generando ingresos, el dispuesto de la línea de crédito, lo vamos cancelando”.
42. Diseña una estructura ligera
Josué Gadea, de The Big Step Co., recomienda crecer de menos a más, desde la coherencia y con una base rentable. “Sería absurdo que nosotros no predicáramos con el ejemplo y montáramos una empresa con las mejores instalaciones, equipos, etc. No hemos necesitado financiación, es el mercado el que nos financia. Lo realmente difícil es conseguir el primer cliente, pero cuando ya lo tienes y está satisfecho, le recomienda nuestro trabajo a sus contactos. Así vamos ganando más clientes poco a poco, creciendo desde una base rentable sin tener gastos insostenibles. Las reglas han cambiado y las empresas tienen que tener estructuras ligeras. Así es nuestro modelo de negocio. Nuestro centro de operaciones está en PBC-Coworking (Alicante), donde alquilamos equipos, salas, etc., en función de cada momento. Nuestra estructura de costes es muy ligera, costes fijos bajos, pocas nóminas, trabajando con colaboradores en algunas disciplinas… Todo eso nos permite ofrecer mejores precios al cliente, en comparación con las consultoras tradicionales con estructuras más pesadas”.
43. No te obsesiones con “levantar capital”
José Antonio de Miguel, de AFICE, afirma que hay fiebre por “levantar capital”: “Y eso es un error. Conozco a emprendedores que preparan su elevator pitch, que acceden a una primera reunión con un inversor y les tumban a la primera. La base es detectar una oportunidad; desarrollar y ser capaz de contar tu propuesta de valor excepcional; iniciar contactos con posibles clientes y empezar a validar con ellos que esa idea es importante y que habrá clientes dispuestos a pagar. Conseguir dinero es muy complicado, porque hay más como tú y todo el esfuerzo invertido en esa tarea se lo estás quitando a lo que es importante: validar tus hipótesis y aprender de tus posibles clientes”.
44. Optimiza el “stock”
Javier Ronda, de Fulride, sostiene que “la crisis en Europa esta provocada, en su mayor parte, por haber buscado el mejor precio de compra, el producto más atractivo visualmente, sin un control exhaustivo y coherente de todas las partes de las que consta la fabricación de una prenda. Para nosotros, cada detalle cuenta. Uno solo, mal escogido, puede arruinar una prenda. No buscamos una constante renovación de nuestras colecciones. Cualquier novedad tiene que estar fundada. Por regla general, la filosofía del producto actual viene promovida por las necesidades de las redes comerciales que obligan a generar novedades constantes que, en muchos casos, no aportan nada, aparte de un cambio estético. Aportaremos novedades y cambios cuando exista una mejora real e interesante para el usuario. Así, optimizamos nuestro stock, tenemos menos obsolescencia y una colección más homogénea sin la necesidad de renovar nuestras gamas cada año”.
45. Renegocia con tus proveedores
José María Casero, de Alkanza, señala que es importante saber qué representan tus proveedores para tu negocio y tú para ellos: “Así, si son proveedores estratégicos, los tendrás que tratar de forma distinta y más interesada que si no lo son. Al hablar con el proveedor se le puede decir que, aunque ahora tienes una serie de debilidades financieras, quieres seguir manteniendo la relación comercial. Y le ofreces alternativas: si te pago en efectivo o al contado o anticipado ¿qué descuento me puedes ofrecer? O podemos aplazar el pago, ¿con qué condiciones y a qué coste? Como el objetivo es favorecer el cobro de distintas formas, también se le puede decir al proveedor: Ahora no tengo líquido para pagar, pero te puedo dar un pagaré de un cliente. En la negociación debes ser muy claro y transparente”.
46. Cuando negocies una deuda, ponle cara y ojos a Hacienda
Gabriel Rivera, de Trapping Design, sostiene que “cuando la cadena de pagos se rompe ,y siempre es por la parte más fina,, todo se desajusta terriblemente. La tesorería de una pyme es escasa, no te manejas con grandes márgenes y no cobrar produce muchos tipos de zozobras. Cada tres meses llega el IVA, que pagas aún sin haber cobrado las facturas que tributas; el IRPF también se asoma y la Seguridad Social, mes a mes. Cuando por la causa que sea no cobras, hasta el excel tiembla, las previsiones son reemplazadas por otras que tampoco serán definitivas, todo es provisional: el pago a proveedores, los sueldos, etc. Todo menos Hacienda. No tienes dinero y hay que pagar. Tienes que pedir un aplazamiento. En principio, tu gestoría ,que se encarga de ello, envía la solicitud vía Internet y si la conceden, bien, y si no, a pagar con recargos y como puedas. Hace poco nos comunicaron formalmente que nos denegaban un nuevo aplazamiento. Como la situación entraba en caída libre para mi empresa, decidí ponerle cara y ojos a la persona de Hacienda que gestionaba personalmente mi expediente. Me presenté allí y le expuse de forma directa mi problema. Me sorprendió gratamente que supiera quién era yo, mi empresa y mi situación, como si nos conociéramos de toda la vida. Y aunque, en principio me dijo que no había nada que hacer y que tenía que pagar la deuda, le argumenté que en 19 años de actividad como empresario siempre había pagado en plazo, que nunca había tenido deudas, que atravesaba una situación complicada de tesorería y que mi intención era de la pagar. Evidentemente, no conseguí que el funcionario me perdonara la deuda (esa no era mi intención), pero sí logré un nuevo aplazamiento”.
47. Condiciones para ser invertible
Carlos Conti, de Inveready, enumera los aspectos en los que se fija un inversor a la hora de valorar entrar en una empresa: “La problemática identificada y la oportunidad de negocio que supone la solución propuesta; el tamaño de mercado de esa solución; la calidad del equipo que ejecutará y aprovechará la oportunidad identificada teniendo éste de forma conjunta las habilidades necesarias para pasar de una idea a una empresa líder mundial en su campo (es de lo más importante, ya que al final inviertes en personas); un modelo de negocio claro con un buen entendimiento de su microeconomía (cuánto cuesta cada cliente, qué ingreso genera y el coste de captación para saber el margen unitario de la venta); que éste sea altamente escalable y que rápidamente sea internacional (que en 12 o 24 meses pueda estar en varios países); la competencia y el mercado en el que se va a mover (qué cuota de mercado se tiene por objetivo, la ventaja competitiva que te permitirá conseguir a esos objetivos) y qué escenarios de desinversión habrá en un período de 3-5 años”.
48. Optimiza tus recursos para conseguir clientes
Daniel Suárez, de Coontigo, afirma: “Ahora se dice que estamos ahorrando y eso no es cierto. Casi nadie lo hace. Aplicamos miedo y como tengo miedo, no gasto, que no es lo mismo que ahorrar, que es cuando tengo, podría gastar y no lo hago. Esa mentalidad hay que aplicarla desde el principio. Es importante tener muy claro que debemos invertir el poco dinero que tenemos en aquellas cosas que nos aporten clientes. Por ejemplo, tener una oficina más grande, ahora no nos va a traer más clientes, pero sí, si invertimos en activos que puedan generar recursos
en el futuro”.
49. Genera una red de contactos
Ariel Camus, de TouristEye, reconoce que “la búsqueda inicial de financiación no es sencilla para nadie, y especialmente complicada para quienes emprenden por primera vez siendo muy jóvenes. Nosotros la hemos conseguido a base de mucha perseverancia y creando una gran red de contactos tanto en España como en Estados Unidos que nos han ayudado a encontrar fuentes de financiación”.

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Interesante, Marcando tendencias en Software de Gestión Empresarial para 2013 – 20/07/2013 10:05:10

Marcando tendencias en Software de Gestión Empresarial para 2013 ()

Termina 2012 y a estas alturas ya podemos adivinar qué va a marcar tendencia el año que viene (en el área de programas de gestión empresarial). La principal tendencia es el creciente almacenamiento de los programas de gestión empresarial en la Nube. ¿Quieres saber por qué?
Marcando tendencias en Software de Gestión Empresarial para 2013
En un ambiente altamente competitivo conseguir todo aquello que te permita desarrollar una ventaja competitiva frente a tu competencia va a ser vital para la supervivencia de las empresas. Las empresas son conscientes de ello y han visto en el almacenamiento en la Nube una potencial ventaja. ¿A qué debemos esta tendencia? A las enormes posibilidades que ofrece la Nube en cuanto a acceder a estos servicios desde cualquier lugar del planeta y en cualquier momento y, sobre todo, al increíble descenso en los costes que estos sistemas representan (que a la larga se trasladan a un aumento de beneficios).
Como sabemos las PYMES no siempre tienen sus procesos integrados en un único sistema. La información no suele estar centralizada ni integrada lo que se traslada a una duplicidad de la información y la escasez de información oportuna para tomar decisiones acertadas.
Los detractores de almacenar los programas de gestión empresarial en la Nube afirmarán que la inversión inicial requerida es elevada, además de ser un proceso largo y complejo. ¿La solución? No pensar en la inversión sino en las potenciales reducciones de costes y los más que seguros beneficios. ¿Que implementar un programa de gestión empresarial es largo y complejo? Apóyate en tu proveedor y úsalo, que te ayude a implementarlo y a formar y capacitar al personal.
Enviado por: http://www.unit4.es/
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Que opina? El Despegue Exportador – 18/07/2013 8:42:04

El Despegue Exportador
Carlos A. Ledesma
Tweet El Programa del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apunta al fortalecimiento de las empresas Pyme con asistencia técnica profesional, la realización de un plan comercial internacional y el aporte de un estudio de mercado específico para el producto.

Argentina ha avanzado fuertemente en la exportación a partir de nuestra noche negra del 2001, pasando en números gruesos, de los U$S 15.000 a los casi 50.000 millones de dólares.

De hecho que este salto no ha sido fruto de una política ordenada y coherente de exportación, sino de una primera ventaja competitiva meramente cambiaria, de la necesidad de encontrar un mercado cuando el interno no existía, y principalmente de la nueva fuerza empresaria argentina que dejó de mirar hacia las prebendas y asistencia del estado para dedicarse a hacer sus propias tareas.

Y además este crecimiento no ha sido al amparo de ventajas arancelarias propias del intercambio favorecido de los bloques como ocurrió con México cuando se incorporó al Nafta, y de exportar U$S 50.00 millones pasó a los 500.000 millones de dólares en 10 años, sino más bien casi lo contrario. El crecimiento se ha notado en una apertura de países de interesante y nueva opción.

En este aspecto, un mercado que se nos presenta como altamente interesante es el de los países del este asiático, tales como China, Japón, Tailandia, Malasia, Indonesia, Corea del Sur, Honk Kong y Singapur, con tasas de crecimiento promedio del 6%, en tanto que la UE ostenta hoy un crecimiento del 1,9% y EE.UU, 3,4 y decreciendo, además de una masa humana de más de 1800 millones de habitantes.

Estos mercados fueron tradicionalmente satisfechos desde Argentina con commodities y a través de grandes empresas multinacionales, por lo que, comenzar a satisfacerlos con productos de valor agregado y por empresas Pyme es y sería un excelente y posible desafío.

Desde luego que, como estrellas del firmamento comercial actual, estos países son apetecidos por prácticamente todo el resto de proveedores que buscan posicionarse ante los nuevos ricos, por lo cual la colocación de productos argentinos en dichos países deberá pasar por una fuerte competitividad y enarbolando ventajas competitivas que no necesariamente pasan por la variable precio, sino más bien por una interpretación cultural y una fuerte cuota de perseverancia y vocación exportadora.

En este contexto es fácil desinteresarse y volver a intentar la salida a mercados más “fáciles”, cercanos o…, pero, el hecho es que en este punto el exportador Pyme argentino que desee insertarse en estos mercados, cuenta con una serie de herramientas interesantes de promoción, asistencia técnica, análisis de mercadeo específico, que no eran de aplicación hasta hace poco.

Una de ellas, pero no la única, es la que le puede proveer el Programa del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que apunta al fortalecimiento de las empresas Pyme, posibles exportadoras de bienes intermedios con valor agregado, especialmente a los países mencionados, con asistencia técnica profesional, la realización de un plan comercial internacional y el aporte de un estudio de mercado específico para el producto. Es con esta asistencia que ya varias empresas han conseguido sin mayor inversión el posicionamiento asistido en estos mercados sino difíciles al menos antipodianos y desconocidos.

Si bien no es hora de quedarse esperando que otros nos asistan, y que nadie mejor que nosotros para conocer nuestras posibilidades y descubrir a nuestros clientes, el grado de satisfacción de las empresas asistidas insinúan que puede ser ésta, una muy buena herramienta para el despegue exportador.

[Carlos A. Ledesma]

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Safari Crowdfunding y ESIC): “Para triunfar en la economía digital hay que tener tanto talento como talante”

Que opina? Safari Crowdfunding – 25/02/2014 4:07:51

“Safari Crowdfunding despega y busca proyectos para ser presentados en su lanzamiento oficial, que se producirá en el mes de marzo.
Esta plataforma se centra en Startups, micro Pymes, Pymes e investigaciones científicas que generen desarrollo económico de forma sostenible, contribuyendo a crear un tejido empresarial competitivo, capaz de adaptarse.
Para los proyectos inaugurales Safari tiene ofertas especiales de lanzamiento, como acompañamiento gratuito en la preparación del proyecto y comisión reducida sobre el importe financiado con éxito. Además, si llevas a un amigo proyectista y publica con éxito su proyecto en Safari, recibirás un vale por valor de ?50 que podrás canjear en Recompensas o Donación del proyecto que elijas.
Además, esta plataforma también ofrece servicios de consultoría, asesoría jurídica y un portal de empleo propio con el objetivo de dar visibilidad a las ofertas de Crowdsourcing para proyectos en proceso de financiación, como a aquellas necesidades de recursos humanos de proyectos ya financiados y en funcionamiento.
Más información en SafariCrowdfunding.com

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Información: E. Benayas (ICEMD-ESIC): “Para triunfar en la economía digital hay que tener tanto talento como talante” – 26/01/2014 9:54:30

E. Benayas (ICEMD-ESIC): “Para triunfar en la economía digital hay que tener tanto talento como talante”
Economía e internet son una suerte de hermanas siamesas desde hace años. Además, en tiempos de recesión, economía e internet están demostrando al mundo ser la pareja más rentable. No obstante, la economía digital está todavía en “pañales” y le queda un largo camino por recorrer para llegar a la madurez, al menos aquí en España. Y en ese camino hacia la madurez serán los profesionales los que tendrán que llevar en volandas a esta nueva manera de entender la economía. Pero, ¿qué cualidades deben tener los profesionales de la economía digital? Para intentar responder a esta y otras preguntas, MarketingDirecto.com ha tenido la oportunidad de charlar con Enrique Benayas, director general de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC, y Presidente del Club de Dirigentes de Comercio Electrónico.
Internet aporta ya de 23.400 millones de euros al PIB español (2%) y se espera que esta cifra se triplique en 2015. ¿Puede ser la economía digital el “chaleco salvavidas” de la maltrecha economía patria?
Efectivamente las fuentes más solventes tienen la previsión de que el comercio electrónico supondrá entre el 3% y el 5% del PIB en los próximos cinco años. Con un incremento de dos cifras en los próximos cinco años. Y una actividad donde se está generando empleo. Algo realmente excepcionalmente positivo en el contexto económico actual.
Estos crecimientos en España, también es cierto, que vienen motivados por una lenta incorporación y adaptación -hasta ahora- del comercio electrónico. Especialmente entre las pequeñas y medianas empresas y los consumidores. Por eso, en países como Reino Unido o Alemania donde están en niveles de 40.000 millones ? y 30.000 millones ? respectivamente, que podrían representar hasta un 15 % del PIB, se estima que sus crecimientos serán menos dramáticos.
Y ahí está la oportunidad. Internet y el comercio electrónico impacta de manera directa en la competitividad de las empresas y profesionales. Especialmente en quienes debemos esperar que sean protagonistas del resurgimiento de la economía española: las PYMES y los emprendedores. Actualmente es increíble ver pequeñas y medianas empresas exportando sus productos gracias al e-commerce. O jóvenes emprendedores haciendo de su pasión su proyecto profesional.
Lo que es indiscutible es que para España supone una actividad estratégica. Que está en crecimiento y que seguirá creciendo y creando empleo de manera sostenible durante los próximos años. Y por lo tanto, ayuda y ayudará de manera importante al crecimiento de nuestra economía.
El potencial de crecimiento de la economía digital significa que este sector es también un importante yacimiento de empleo. ¿Qué perfiles profesionales son los más demandados en la economía digital?
Desde el punto de vista de competencias digitales diría que se demandan dos perfiles bastante diferentes, dependiendo de la naturaleza de la compañía, su tamaño y su madurez digital: perfiles con visión global de las disciplinas digitales, que sepan integrarlas en las principales actividades de la empresa (marketing, comunicación, ventas, atención al cliente, I+D, etc…). Ahí estaría por ejemplo perfiles como IT Online Manager, Operations Digital Manager o E-commerce Manager; y por otra parte perfiles preparados en competencias más especializadas, como lo son: Online Product Manager, Web Manager, Responsables de planificación y optimización de buscadores, Traffic Manager, Content Manager, Social Media Manager, Community Manager, e-care Manager…
¿En qué se diferencian los profesionales “nativos” de la economía digital de los que se han visto forzados a “mutar” para adaptarse a las nuevas necesidades? ¿Cuáles son las señas de identidad de unos y otros?
La gran diferencia es la actitud frente al entorno digital. Y por lo tanto, hacia la incorporación de las disciplinas digitales en su día a día y en sus empresas. Es por lo tanto una diferencia de actitud frente al entorno.
Los nativos “piensan en digital”. Es como un nativo inglés, alemán o español. Piensa en su idioma. No tiene que pensar, traducir y hablar. El nativo digital, no se plantea si lo digital es importante o necesario. Él sabe que no es porque en su día a día, se comunica, relaciona y compra a través de medios digitales. Estos perfiles, si quieren desarrollar su carrera profesional en marketing digital o negocios digitales, lo que busca es capacitación específica de cómo integrar, aplicar y desarrollar esos medios que el conoce y consume, en los negocios.
Entre los no nativos hay dos actitudes. Los que aún creen que esto “aún” no va con ellos, o es demasiado tarde para subirse al tren digital, y los que al contrario: lo ven como una oportunidad de adaptarse a las nuevas necesidades de mercado. Una oportunidad para poner en valor toda su experiencia y a aplicarla a los nuevos entornos. Una oportunidad para saber liderar el impulso digital en sus compañías. Una oportunidad para “rejuvenecer” en la forma de hacer y de pensar. Sí, lo ven como un must pero con enorme ilusión. Y personalmente es una enorme gratificación y lección, ver profesionales senior, con sus responsabilidades familiares y profesionales, invirtiendo esfuerzo e ilusión en capacitarse. Y ver como se han sabido reconvertir con enorme naturalidad, ilusión y eficacia laboral y profesional.
¿Qué consejos daría a un profesional cuyo hábitat ha sido siempre la economía offline y que quiere dar el salto al otro lado, al universo online?
La primera tiene que ver con la actitud. Quitarse de encima falsos miedos y complejos. Por eso les daría los consejos que suelo dar cuando tengo la oportunidad de entrevistar a profesionales de este perfil. Lo primero es que tengan una actitud positiva. Que piensen que “ellos lo valen”. Que esto no se trata de que todos tus años off-line no valen de nada. Al contrario, son una excelente base de conocimiento y experiencia sobre el mercado, el negocio, el cliente, el marketing… y ahora tienen la oportunidad de poner en valor toda esa experiencia y saberla aplicar al nuevo entorno digital, formándose en unas disciplinas apasionantes, trasversales, prácticas, en crecimiento y que te preparan para ser competitivo por cuenta ajena y propia: las disciplinas digitales.
Con esa actitud positiva, el resto es cuestión de compromiso. Ponerse el objetivo de convertirse en un profesional con experiencia y formado en las competencias digitales. Y comprometerse en capacitarse con trabajo e ilusión. A través del programa que más se adecúe a sus necesidades. Por eso, también les recomiendo que busquen profesionales y escuelas que tengan la capacidad y la oferta formativa necesaria para orientarles bien. No sobre un programa concreto. Sino sobre qué tipo de formación (más o menos específica, de más larga o corta duración, presencial o e-learning, más avanzada o más básica, más executive o más junior, etc…) le conviene más realizar.
Además de afinidad con la tecnología y con internet, ¿qué aptitudes debe tener los profesionales de la economía digital?
Desde el punto de vista de aptitudes, los nuevos perfiles deben responder a las nuevas estructuras y los nuevos entornos de mercado donde desarrollarán su labor profesional en la Economía Digital.
Estructuras más horizontales, mucho menos verticales y menos jerarquizadas. Donde el respeto y la autoridad respecto al equipo y tus compañeros de trabajo se gana día a día, no en base a tu “cargo”. Donde todos los proyectos son colaborativos. Donde las ideas pueden venir de cualquier persona del equipo. Y por ello hay que saberlas impulsarlas, gestionarlas y ponerlas en valor. Son estructuras donde todas las áreas tienen impacto entre ellas. Están interrelacionadas y todas ellas impactan en el nivel del éxito de la compañía. Son estructuras preparadas para balancear su actividad y modelo de negocio según las necesidades del mercado. Conocedores de que es igualmente importante tener una estrategia clara, que saber adaptarla a un mercado en continuo cambio. Por lo tanto, en el plano personal los profesionales deben tener un alto grado de flexibilidad, de adaptación, de proactividad, con capacidad de crearse y ganarse sus propios espacios de responsabilidad. Y muy importante, de “ser emprendedores dentro de la empresa”. De llevar iniciativas, propuestas, ideas de nuevos modelos de negocio…
Esta descripción que “suena” atractiva para potenciales empleados, en realidad no es apto para todos los perfiles personales. De hecho, estos perfiles personales son un claro “objeto de deseo”. Aún muchas personas (incluso jóvenes) necesitan un cargo concreto, tener un “jefe”, una descripción detallada de sus responsabilidades, un horario,….en definitiva, demasiadas referencias y seguridad. En las estructuras 2.0 hay más oportunidades que nunca para los profesionales, más flexibilidad que nunca, probablemente son estructuras más democráticas y abiertas que nunca, pero también más exigentes en la medida que debes saber crear, gestionar y desarrollar tu propio entorno laboral.
Por eso, los head-hunters y los responsables de procesos de selección buscan cada vez más perfiles con ambas capacidades: talento (capacitación profesional en las disciplinas propias de la Economía Digital) y talante (actitudes y aptitudes personales aptos para las nuevas estructuras empresariales).
Para que la economía digital eche raíces en el mundo empresarial, ¿se necesita cultura digital? ¿Cómo se forja la cultura digital dentro de una empresa?
Efectivamente. Sí se necesita esa cultura 2.0 de la que te hablaba anteriormente. De hecho la economía digital trasciende a la pura aplicación de las disciplinas digitales en la empresa. Trasciende en la forma de entender la relación con tus stakeholders. Con tus empleados, con tus clientes, proveedores, accionistas… con la forma de relacionarte con el mercado. De manera más trasparente y colaborativa. En la forma en ganarte la confianza y la reputación. Y el cómo la gestionas, mantienes y alimentas. Y por lo tanto, eso es cultura empresarial en la economía digital.
¿Y cómo se forja?. Como todo. Con visión y decisión. Si lo ves y crees en ello, tomas la decisión de ir creando, construyendo y forjando esa cultura. Y por lo tanto, lo harás rodeado de personas que crean en esa visión. Y que te ayuden a vertebrarlo en toda la compañía. Hablando de cultura empresarial, hablamos de cambios que se logran con tiempo, pasión e ilusión. Pero es increíble como pequeños cambios, fáciles de implementar, tienen un efecto muy positivo respecto al mensaje que esa compañía da al mercado y a sus stakeholders. Un mensaje de que es una compañía del siglo XXI. Una compañía que conecta con la nueva Economía Digital.
Las aptitudes “marketeras” son esenciales en los profesionales de la nueva economía digital. ¿En qué disciplinas “marketeras” deben desenvolverse como pez en el agua estos profesionales?
Las disciplinas más importantes en las economía digital son aquellas que ayuden a ser más eficaces en la generación de la demanda (e-commerce, web marketing, usabilidad, persuabilidad, buscadores, social media, geolocalización, mobile marketing, affiliate marketing, content management, re-targeting, gamificación…), ayuden a ser más eficientes en la creación de la oferta (crowdsourcing, coolhunting, bid pricing, pre-tail, e-procurement, e-inventory, digital business en definitiva …), que ayuden a mejorar en engagement del cliente (contact center management, e-care, social contact center, customer experience management,..) y aquellas disciplinas que permitan conocer, segmentar, medir y optimizar (database, big data, analytics, performance optimization…)
La economía digital necesita profesionales para terminar de despegar y estos profesionales demandan formación. ¿Cómo valoras la formación superior específica sobre esta disciplina en España?
Desde el punto de vista de oferta, España tiene un gran variedad de oferta de formación superior de disciplinas digitales. Y entre toda la oferta formativa hay sin duda buena calidad. Ahora prácticamente cualquier universidad o escuela de negocios tiene su oferta digital. Además el incremente de demanda de profesionales y empresas que quieren formarse en disciplinas digitales ha acelerado la aparición de otras muchas nuevas iniciativas de formación en estas disciplinas. Y desde ICEMD-ESIC, lo celebramos. Después de más de 15 años en el mercado siendo prácticamente la única institución formando en disciplinas digitales (ahora a más de 5.000 alumnos), vemos con alegría, optimismo y orgullo que algo -por lo que apostamos hace años-, no solo ahora se ha convertido en una gran realidad, sino que otras muchas escuelas comienzan a acompañarnos en el gran objetivo de ayudar a los profesionales españoles y de otros mercados a se más competitivos y tener una mayor empleabilidad.

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Que opina? Comunicación y asertividad: Su evolución desde el nivel 1.0 al nivel 3.0. – 03/09/2013 11:34:12

La asertividad 3.0 y las nuevas competencias.
Por Mercedes HVDP.
Crónicas de MyKLogica.

Comentaba en noviembre pasado, que el 2012 supondría un punto de inflexión social, con sus consiguientes repercusiones en economía, en política y en la empresa y que marcaría un antes y un después. Y cada día, más convencida que es así.

Diariamente podemos comprobar a través de la prensa, Internet, las redes … como aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos, personas que se encuentran ancladas en un tipo de gestión, relación y comunicación jerárquica y unidireccional, que han olvidado su función social, (lo que en las redes describimos como 1.0), tienen cada vez más detractores y habrán de replantearse muy seriamente la conveniencia de actualizarse y adaptarse a los nuevos modelos 2 y 3.0, si desean sobrevivir a la crisis.

Actualización basada no tanto en la tecnología, que también, como en la integración y desarrollo de su inteligencia emocional organizacional, directiva y laboral, que les permita potenciar el desarrollo de nuevas competencias como es el intraemprendimiento, el trabajo colaborativo, la orientación a las soluciones 360º (pensamiento 360º)…

Competencias que se están convirtiendo en verdaderas autopistas de entrada a empresas 2 y 3.0 que sí tienen en cuenta su función social (retroalimentación económica de sus comunidades), su responsabilidad con el entorno y el medio ambiente y la importancia de un buen clima para desarrollar y atraer talento (empresas que serán los “Davids” de los actuales “Goliats” empresariales).

Metacompetencias, en realidad, cuya base se encuentra en el desarrollo de nuestra inteligencia emocional y nuestras capacidades básicas (asertividad, autoestima y empatía); las cuales permiten el óptimo desarrollo del resto (de capacidades) y máximo aprovechamiento de la tecnología para integrar e intraemprender, por ejemplo, procesos de trabajo colaborativos, posibilitar una innovación abierta o tipo crowdsourcing, a través de una relación más horizontal y fluida con usuarios, clientes, colaboradores …

Frente a la “unidireccionalidad” jerárquica del 1.0 y su escasa capacidad de relación y, por tanto, de ver el “efecto mariposa” de sus acciones y su impacto en el presente y futuro, el 2.0 pasa a ser bidireccional y consciente de la interrelación social, lo que nos ayuda a ampliar nuestra perspectiva y comprensión de situaciones.

Y el 3.0, las integra, gracias a la apertura multidireccional al trabajo colaborativo, a la gestión y relación 360º con comunidades (internas y externas) … y lo facilita y potencia la red, lo que conllevará una incidencia directa en la productividad, clima, profesionalidad y profesionalización …. de sus organizaciones, al tiempo que les permitirá anticipar y preparar nuevos cambios de paradigma, como es el pasar a comunidades colaborativas:

1. Desde la comunicación 1.0 a la 3.0

Ejemplo de evolución del 1.0 al 3.0: comunicación:

Comunicación 1.0: Hablar:
Mero intercambio de opiniones, argumentaciones y contraargumentaciones. ¿Cuánto tiempo se pierde en debates y reuniones inútiles?

Comunicación 2.0: El debate y la discusión:
Profundización en las opiniones ajenas, comprensión de la diferencia -uso de las preguntas. ¿Cómo afecta al clima cuando un debate o una discusión se focalizan en los resultados y se superan las fases de tensión?

Comunicación 3.0: El diálogo o las conversaciones:
Integración de las diferencias, “relaciones 360º” con su entorno. ¿Cómo afecta a la productividad y a la calidad cuando un error se toma como lo que es, se soluciona o actualiza el procedimiento y se incorpora al know-how y experiencia de la empresa y del profesional y mucho más cuando se “resuelven” dilemas como el negocio o el entorno?

Para llevar a cabo tal proceso, el primer paso es tomar conciencia de cómo mejorando nuestros hábitos comportamentales, podemos mejorar nuestras relaciones (ver las ventajas y beneficios) para activar nuestra “voluntad” (el querer).

Uno de los retos a los que nos enfrentamos como individuos es nuestro escaso conocimiento de nosotros mismos. Todos estamos de acuerdo con que la asertividad es clave pero somos poco conscientes de nuestro nivel de desarrollo de la misma.

¿Cómo vamos a mejorar si pensamos que ya lo hacemos bien o que la “culpa” o quien ha de hacerlo, es el de enfrente?

Una vez dado este primer paso, el siguiente reto será identificar hábitos de pensamiento, emociones y conductas que nos perjudican para poder iniciar el entrenamiento en reeducar nuestra forma de pensar y en adquirir nuevos hábitos de gestión emocional y comportamental en nuestro día a día.

Es un proceso que no se puede dar por acumulación de conocimientos o memorización de conceptos, sino por exploración, experimentación y práctica en nuestras rutinas diarias.

2. Desde la asertividad 1.0 a la 3.0

Tomemos como ejemplo la asertividad o, lo que es lo mismo, la capacidad de pensar, sentir, actuar y expresarnos con respeto, hacia mí mismo y hacia los demás. Su evolución, sería la siguiente:

Asertividad 1.0

1.0: Mi asertividad depende del interlocutor que tengo enfrente. Si mi interlocutor es un maleducado o siento que me ataca, es muy probable que mi reacción, ya sea activa -exteriorizada , o pasiva -interior-, sea un reflejo de lo que “percibo” y si lo percibo como asertivo, seré “asertivo”.

Una asertividad de este tipo es reactiva:

En la emisión confunde buenas maneras con educación; obviando, sin embargo, que mi discurso puede utilizar las palabras más “exquisitas” y ser un “intento” de ataque o provocación en toda regla (sarcasmo, humillaciones, calificativos despectivos …) y digo intento, porque dependerá de quién reciba/escuche el mensaje que lo percibirá como tal o no. Es decir, es unidireccional, en el sentido de que no ve la asertividad como un proceso de “recepción” y “emisión” de mensajes, sino sólo de emisión.

En la recepción dependerá del tema, del interlocutor y/o de su propio estado emocional, tamizado todo ello por sus vivencias y experiencia, que lo “reciba y perciba” como una ofensa/ataque o como una defensa/justificación …

En el trabajo una persona “activa” con una asertividad 1.0, es o puede ser fuente de malentendidos, discordias y mal clima con aquellos con quienes difiere. En función de su cargo, las repercusiones de tales comportamientos serán más o menos importantes. En cargos directivos, fomenta la opacidad, el ocultar errores, el enchufismo … con los consiguientes impactos en productividad, rentabilidad, motivación, innovación, desarrollo y mejora, etc.

La empresa asertivamente 1.0 se ha convertido en un cáncer para la sociedad en general y su entorno más cercano, en particular pero, sobre todo, para sí mismas. Son empresas que les importa más su propio crecimiento a corto, que tener una viabilidad sostenible a medio y largo plazo (¿contaminación, obsolescencia programada, conciliación, meritocracia, equidad retributiva …?), sin ser conscientes de que están potenciando la necesidad y, por tanto, como exponía antes, abriendo la entrada a nuevas empresas que cumplan con las nuevas expectativas de consumo y servicio que se están extendiendo por la sociedad.

¿Si a usted comerciante, pyme, autónomo, gran empresa le trataran como usted trata a sus clientes, qué haría si surgiera una empresa que le tratara de forma diferente y cumpliera con sus compromisos?

¿Cuál es la probabilidad de que muchos profesionales que hayan sido despedidos pongan en marcha emprendimientos con el know-how adquirido y sumando lo que saben pueden mejorar pero que, por la cultura de la compañía o jefe directo, le fue imposible o pasó?

Pymes y autónomos 1.0 perderán clientes en favor de pymes y autónomos 2 y 3.0, con otro tipo de mentalidad de servicio, con presencia en los nuevos centros comerciales “virtuales” (internet y las redes), lo que les hace visibles y aceptables a los nuevos consumidores 3.0.

En cuanto a la gran empresa 1.0 habrá de revisar su prepotencia de trato, su toxicidad para su entorno y el medio-ambiente y sus macroestructuras directivas, si no desea perder inversores, talento y clientes en favor de aquellas que sepan relacionarse y crear redes 360º con su entorno, entiendan que, frente a la obsolescencia programada, el futuro será el consumo cualitativo y sepan hacer el trasvase a organizaciones mas horizontales que valoren y premien la meritocracia.

Frente a la 1.0, una empresa asertivamente 3.0 crea prosperidad como base de su propia prosperidad, por ejemplo, creando redes de referencias clientes-proveedores que se retroalimentan en servicios y consumo o haciendo de sus propios colaboradores sus mejores embajadores, ya sea como compradores o como “evangelizadores”.

¿Por qué “evangelizamos”? Porque si trabajas en o colaboras con una empresa de tales caraterísticas, lo que deseas es que les vaya bien y pones todo de tu parte para que así sea.

Asertividad 2.0

2.0: Frente a la unidireccionalidad jerárquica de la “asertividad 1.0?, según vamos trabajándola y llegando a la 2.0, ampliamos perspectivas y somos conscientes de que quizás lo que hemos entendido, no es lo que la persona deseaba expresar. Es decir, llegamos a ser conscientes de que nuestra “percepción” suele estar “tamizada” por la propia experiencia/vivencia o un estado emocional específico -propio o ajeno-.

Pasa de ser una asertividad reactiva, a una activa:

En la emisión busca expresiones neutras, puntos de encuentro y convergencia …

En la recepción, busca la oportunidad y si algo le “choca”, sorprende, irrita … busca primero confirmar que lo que ha entendido es lo que la otra persona deseaba expresar.

La gran diferencia entre la asertividad 1.0 y la 2.0, se da a la hora de “recibir” el mensaje. La primera reacciona, la segunda busca comprender conceptos y situaciones, con lo cual facilita que su proceso relacional sea cada vez más fluido e interesante y así se vea reflejado en los resultados de sus acciones.

Por supuesto, hemos de tener en cuenta que sólo es posible pasar de una asertividad 1.0 a una 2.0, con un desarrollo en paralelo de la autoestima y la empatía y su reflejo correspondiente en el cambio mental de razonamiento lógico y de gestión emocional que lleva parejo.

Formar parte de un equipo integrado por personas con este nivel de asertividad es 100% enriquecedor, instructivo y gratificante y ser dirigido/liderado por un profesional 2.0, estimula la profesionalidad, el aprendizaje, la mejora y la innovación o la productividad.

Es pasar del trabajar al disfrutar.

Asertividad 3.0

3.0: Este nivel para mí es una “conjetura” (me considero en pleno proceso de desarrollo de mi “asertividad 2.0? y aunque he tenido la oportunidad de ser dirigida por y formar parte de equipos 2.0, no creo haber llegado a lo que me imagino es trabajar con equipos 3.0) pero, considerando lo que he venido aprendiendo y experimentando hasta la fecha, lo vislumbro como la capacidad de hacer converger puntos de desencuentro para llegar a un resultado 360º o de consenso por convicción del 100% de los participantes, en procesos de toma de decisiones en situaciones de alta complejidad e incertidumbre.

Una persona que haya llegado a este nivel de asertividad muy probablemente es una persona que destaca por su credibilidad, coherencia, facilidad para encontrar soluciones 360º y sumar voluntades.

La asertividad 3.0 es una asertividad proactiva, es decir, se adelanta a las situaciones porque cuenta con las “señales e indicios” que su experiencia y capacidad de comunicación y relación multidireccional le facilita.

Para llegar a tal nivel de desarrollo y evolución de la asertividad, es necesario acompañarla de la autoestima (confianza en uno mismo basada en la experiencia) y empatía hacia los demás (poder comprenderlos, aunque se difiera).

Como he comentado en ocasiones anteriores, la asertividad, la autoestima y la empatía se retroalimentan según se van practicando e integrando en nuestros hábitos y rutinas diarias, acompañado de un trabajo de auto-observación y reflexión de lo sucedido y de análisis de la diferencia entre el resultado obtenido y el esperado, que nos confirme que vamos por el buen camino o nos permita rectificar, poniendo en práctica nuevos comportamientos o modificando los actuales.

Es por todo ello que la asertividad (bien acompañada de la autoestima y la empatía), se configuran como la base de las nuevas competencias que las empresas necesitarán en su proceso al 3.0: intraemprendimiento, pensamiento/soluciones 360º, trabajo colaborativo …

No hay que ser profeta ni vidente para comprender que, en el momento en el que haya masa crítica de personas con una asertividad 2 y 3.0, cambiaremos el paradigma social y económico:

Aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos … personas que se empeñen en seguir con prácticas 1.0, muy probablemente, no sobrevivirán a la crisis o saldrán muy debilitadas (a nivel laboral la nueva forma de reclutar, a través de referencias y observación de comportamientos y aportaciones en las redes, primará cada vez más la selección de profesionales 2 y 3.0 y también su contraparte, los profesionales 2 y 3.0 serán cada vez más selectivos a la hora de colaborar en proyectos y evitarán entrar en aquellos que les “resuene” como 1.0).

Por contra, aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos … personas que inviertan en procesos de desarrollo y entrenamiento de este tipo de competencias y se sumen a la transformación social y empresarial que ya está en marcha, saldrán antes de la crisis y saldrán reforzadas.

El 1,0 cada vez es más “pasado”, el presente ya es 2.0, las redes lo han hecho posible, y el futuro es colaborativo, es 3.0

Actualización de la entrada La asertividad y su relación con el 1, 2 y 3.0.

Posted by Mercedes Hvdp
Posted on Abr – 24 – 2013

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Algunos derechos reservados 2013 Crónicas de MyKLogica

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Fuente: Crónicas de MyKLogica
Imagen: Assertiveness

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Es Noticia, Las marcas se perfilan como las principales productoras de contenidos – 14/07/2013 3:41:59

Las marcas se perfilan como las principales productoras de contenidos ()

El experto en Social Media Strategist ha recordado en una entrevista concedida a la agencia Webpositer que “toda acción publicitaria que se precie busca trascender, ser percibida, entendida y recordada” por su público objetivo pero, para conseguirlo, “hace falta una buena estrategia y una mejor creatividad”, al margen de los medios, formatos o herramientas que se usen. En este sentido, ha manifestado que “no existen campañas virales, sino buenas campañas publicitarias”.
Las marcas se perfilan como las principales productoras de contenidos
Para que una campaña de publicidad genere emociones entre los consumidores, el director creativo recomienda “hablar su mismo idioma y aportarle valores que gratifiquen sus necesidades emocionales. Coca Cola ya no vende refrescos: se ha convertido en la marca de referencia de la gente feliz y en la marca aspiracional para la gente que quiere serlo”.

Tanto una gran marca como una Pyme pueden desarrollar una estrategia que las sitúe en el plano emocional del público. “Una respuesta adecuada, un detalle puntual, un contenido interesante o un guiño en el momento más propicio pueden ser el fundamento para que el usuario interiorice la marca como fuente de valor personal”, ha indicado. Boronat ha recalcado que “no hay marcas pequeñas, sino mentalidades pequeñas”, pues la clave está en ser “ambiciosamente cercano” con el comprador potencial.

Juan Boronat ha recordado que el modelo comunicación surgido de la eclosión de Internet se ha impuesto definitivamente, por lo que es importante estar presente y “dar ese primer paso” que permita a las empresas abordar el nuevo medio porque es la única vía para “subsistir” en el futuro. De hecho, este profesional ha asegurado que las marcas se convertirán en las principales “productoras de contenidos informativos, educativos y de ocio” del futuro, y precisamente “por sus contenidos, las recomendaremos”.

Así, el futuro de los Social Media, según Boronat, pasa por un modelo de “redes verticales”, en las que la segmentación por intereses sea clave. El modelo actual no terminaría de funcionar a nivel empresarial, mientras que las redes de intereses sí permitirían verticalizar los entornos de relaciones y establecer vínculos más profundos con el público objetivo. El propio Google ya habría comprendido la nueva tendencia, motivo por el cual plantearía Google + como un modelo de “capa social”, adelantándose a lo que está por llegar. La tendencia actual se orientaría a convertir el mensaje de marca en una “experiencia individualizada”, donde cada persona se sienta “única” durante la conversación con su marca.

Para ello debe construir su presencia en social media sobre elementos como la personalización de las estrategias, la correcta planificación de objetivos y acciones, la gestión del tiempo y la coherencia. Todo ello partiendo de un diagnóstico previo de la situación de la marca en las redes sociales. Asentadas las bases, Juan Boronat aconseja promover iniciativas que intenten establecer un vínculo de proactividad, que convierta al público en protagonista “de un tú a tú con la marca”.

Precisamente estos principios explicarían el incremento de estrategias de ambient marketing, mobile marketing, digital signage o la proliferación de microsites participativos dirigidos a generar engagement.

El Valor de la Experiencia de marca
El experto en estrategias de medios sociales ha afirmado que “cada vez más las marcas renuncian al valor de la oferta y apuestan por el valor de la experiencia de marca”, porque “el objetivo es conseguir que la venta no sea percibida como coste por parte del público, sino como inversión productiva”.

Tras dos décadas dedicado al sector de la creatividad y la publicidad, este experto insiste en que es fundamental “dotar de pulso” a los logotipos. En este sentido, el Social Media Strategist considera que la identidad de la marca es “única, y no entiende de entornos”, por lo ha de proyectar los mismos valores de referencia en online y offline, adaptándolos a las exigencias de cada medio.

El fundador de La Diferencia Creativa ha asegurado que el error más habitual en los Social Media viene dado por el desconocimiento del medio, el cual deriva en la implementación de la marca “sin criterio estratégico”, un acicate de futuras crisis corporativas. El canal más óptimo para gestionar la presencia de la marca en Internet pasaría por definir el “qué, cómo, cuándo, dónde y por qué” de su presencia en redes sociales. Juan Boronat ha explicado que entender la conversación como herramienta de marketing permitirá a la empresa aprovechar el crowdsourcing creativo de sus seguidores, “escuchando y preguntando” para retroalimentarse después de sus opiniones, feedbacks y comentarios, dado que las redes sociales son “una especie de call center bidireccional”.

Para lograr la atención del público objetivo, según Boronat, hay que saber escuchar y comprender “lo que mueve y remueve al público, de forma que las propuestas de marca sirvan para enriquecer las expectativas del usuario”. Para el fundador de La Diferencia Creativa las marcas deberían centrarse más en ser “argumento de conversación” que en convertirse en un usuario que utilice sus perfiles como “almacén de followers y fans despersonalizados”. El auténtico objetivo sería construir contenidos que den que hablar a los usuarios y doten de contenido personalizado al usuario para que se incorpore a su “red vertical”.
Presencia y creación de foros de debate
Desde hace unos años, la opinión de los usuarios influye de forma decisiva en la imagen que ofrece la marca, por lo que el Social Media Strategist recomienda tener presencia en foros que permitan “posicionarse” a las marcas dentro de su sector, así como crear plataformas propias que centralicen la corriente de reputación online en torno a una marca.
Por otra parte, preguntado por la puesta en marcha de estrategias SEO en el blog, el responsable de Lasblogenpunto reconoció que el SEO “blanco” es una una herramienta “muy importante para conseguir situar adecuadamente una marca (personal o empresarial)”. Sin embargo, destacó que en ocasiones ha cobrado tanto protagonismo que “ha hecho que la calidad de los contenidos pasen a un segundo plano”, lo que tildó de “grave error”.
El director creativo también ha explicado en Webpositer que entre los valores que deben primar en un blog profesional destaca “la honestidad, la pasión y la constancia” de su autor. No obstante, recordó que una bitácora debe dirigirse a “contactar e intercambiar opiniones y conocimientos con otras personas”, por lo que descartó un enfoque para estos medios sociales basado en la “rentabilidad”.
Marketing político, una asignatura pendiente
El que fuera asesor de presidencia del gobierno de La Rioja en los 90 también ha analizado la situación del marketing político en el contexto actual, donde reconoce que la mayoría de los responsables públicos de España “ni sabe ni cree en la comunicación 2.0.

Son conscientes de que está ahí pero no muestra un especial interés por asumirla”. De hecho, según Boronat, la mayoría utilizan sus perfiles como “repositorio de noticias teledirigidas, evitando incorporar aspectos más personales o de opinión, que puedan diferir de la línea política de sus partidos”. Esta percepción de las tecnologías sociales explicaría que muchos abriesen y activasen sus perfiles en vísperas del período electoral para, pasada la cita en las urnas, condenarlo al cierre o abandono porque al político “no le interesa conversar, sino simplemente evangelizar, y así resulta muy difícil que la gente les siga”.
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Es Noticia, Los Premios Fundetec 2010 ya tienen finalistas – 13/07/2013 13:05:06

Los Premios Fundetec 2010 ya tienen finalistas ()

La fundación Fundetec (www.fundetec.es) ha dado a conocer la lista de proyectos finalistas de la VI edición de sus Premios anuales, destinados a reconocer la labor de entidades sin ánimo de lucro, instituciones públicas y entidades privadas que, con sus acciones, impulsan el desarrollo de la Sociedad de la Información y el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) por parte de ciudadanos y pymes.
Mejor Proyecto de Entidad Pública o Privada destinado a Ciudadanos: ? Ayuntamiento de Madrid, por su portal www.lavozdelaexperiencia.es, desarrollado en colaboración con Obra Social Caja Madrid. Pretende acercar las nuevas tecnologías a las personas mayores de la Comunidad de Madrid (unas 616.000) e incentivar su participación social. A través de la web pueden pedir cita en el médico, leer la prensa del día, mantenerse informadas de los programas y actividades que se organizan en los 84 centros de mayores de la red municipal, opinar en el blog de la ciudad o colgar sus fotos favoritas. Es el primer portal de estas características promovida por un ayuntamiento en España. ? Gobierno del Principado de Asturias, por su plan Asturias eIncluye (http://einclusion.si.ctic.es), una apuesta de conjunto en la que diferentes estrategias (talleres, cursos, charlas, sesiones de dinamización lúdica, campamentos de verano, etc.) dirigidas a diferentes grupos de población (mayores, mujeres, demandantes de empleo, escolares y profesorado de centros educativos y ciudadanía en general) han dado como resultado una sociedad asturiana más informada y capacitada para asumir su incorporación activa a la Sociedad de la Información. ? Organismo Autónomo Trabajo Penitenciario y Formación para el Empleo (www.mir.es/TRABPENI), por su Taller de montaje y mantenimiento de equipos informáticos, un proyecto destinado a formar a los internos de los centros penitenciarios para que sean ellos mismos quienes asuman las labores de reparación, mantenimiento y montaje de los sistemas informáticos utilizados dentro de la institución. De este modo, adquieren una formación y una experiencia profesional que puede resultarles de gran ayuda como herramienta posterior de reinserción sociolaboral. Mejor Proyecto de Entidad No Lucrativa destinado a Ciudadanos: ? Federación de Personas Sordas de la Comunidad de Madrid, por su proyecto Spreadthesign, en el que participan diferentes países de la Unión Europea. La lengua de signos no es un idioma universal, y el objetivo de esta iniciativa es ayudar a las personas sordas europeas a comprenderse y comunicarse mejor. Para ello se ha desarrollado la web www.spreadthesign.com, un diccionario con más de 46.000 vídeos en las lenguas de signos de los países participantes, de uso gratuito y en permanente actualización. ? Fundación Ciudadanía, por su Red Digital de Mujeres Emprendedoras en la Vía de la Plata (www.mujeresemprendedoras.eu), un proyecto colaborativo entre las Comunidades Autónomas de Asturias, Castilla y León y Extremadura que promueve la creación de un espacio web donde las mujeres ideen y desarrollen sus propios proyectos e iniciativas emprendedoras, dotándolas de las herramientas y recursos necesarios para hacerlos realidad. Asimismo, se desarrollan talleres y encuentros presenciales que facilitan el contacto entre ellas y la puesta en marcha de su idea empresarial. ? Fundación Síndrome de Down de Madrid (www.downmadrid.org), por su proyecto REDDO, en el que participa la Facultad de Educación de la Universidad Complutense de Madrid. Su objetivo es crear una Red Docente en la que personas adultas con discapacidad intelectual se forman en nuevas tecnologías en esta Universidad para, después, convertirse en maestros auxiliares en aulas de educación especial que ofrecen formación en TIC a niños y jóvenes con discapacidad intelectual, utilizando una metodología y materiales específicos para este tipo de alumnado. Mejor Proyecto de Entidad Pública o Privada destinado a Pymes, Microempresas y Autónomos: ? Universidad Santiago de Compostela, por la iniciativa Dinamizadores TIC de su Aula TIC Pymes (www.usc.es/atpemes). Consiste en que un grupo de estudiantes de último curso de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas del Campus de Lugo asesoran a empresas y asociaciones a la hora de implantar herramientas de gestión del conocimiento basadas en software libre, desarrollando un proceso de seguimiento y apoyo a la implantación (formación y tutorización incluidas) de las mismas. ? Laboratorio Interprofesional Lechero y Agroalimentario de Asturias (www.lilasturias.com),por su proyecto Lila Comunidad Virtual, que proporciona al sector ganadero herramientas (como dispositivos BlackBerry) que le permiten disponer de información significativa de su negocio en tiempo real (como los resultados de la analítica de la leche, que determina su calidad y su precio) y le facilitan la toma de decisiones, mejorando la rentabilidad de su producción y la gestión de sus explotaciones. ? Plataforma Tecnológica eContainers, por su plataforma de exportación online iExporta (www.icontainers.com/iexporta), que facilita a las pymes la actividad exportadora. Con esta herramienta, las empresas pueden calcular todos los costes asociados al envío de su mercancía hasta el puerto de destino de forma rápida, fácil y económica, obtener información de interés sobre los países de destino (restricciones de exportación, datos de embajadas y aduanas en origen, etc.), disponer de facturas electrónicas, etc. Mejor Proyecto de Entidad No Lucrativa destinado a Pymes, Microempresas y Autónomos: ? Asociación de Investigación de la Industria Metal Mecánica, Afines y Conexas (AIMME), por su proyecto Metal 2.0 Crowdsourcing (www.metal20.org), cuyo objetivo es analizar, difundir y experimentar nuevas formas de relación de las empresas de este sector con el entorno (colaboradores, clientes, proveedores, Administración, empleados) mediante la aplicación de nuevas tecnologías web 2.0 de colaboración masiva o crowdsourcing, con el fin de aumentar su competitividad. En él participa el Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Valencia. ? Federación de Empresarios de Comercio de Burgos, por su Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial, I3com (www.i3com.es). Su finalidad es acercar las TIC a las pymes, microempresas y autónomos del sector con mayores dificultades de acceso a las mismas, a través de jornadas y encuentros tecnológicos, formación, información y, sobre todo, adaptación y desarrollo de herramientas tecnológicas específicas, para mejorar su competitividad y como estrategia de futuro. ? Fundación Española para la Innovación de la Artesanía (FUNDESARTE), por proyecto ArteTIC (www.fundesarte.org/artetic), un plan de innovación del sector artesano en Tecnologías de la Información y la Comunicación dirigido a las pymes, microempresas y autónomos de Asturias, Castilla-La Mancha, Extremadura y Murcia. Un equipo de profesionales especializados en tecnologías ha asesorado personalmente a 250 talleres artesanos, identificando sus necesidades y proponiéndoles un plan individualizado para implantar y utilizar las TIC más adecuadas a su modelo de negocio. En total se han recibido 183 candidaturas de proyectos procedentes de 15 comunidades autónomas. Los cuatro ganadores, elegidos por un Jurado compuesto por personalidades de reconocido prestigio en el entorno de la Sociedad de la Información, se darán a conocer durante la ceremonia de entrega de premios, que tendrá lugar el jueves 3 de febrero en Madrid y se emitirá en streaming vía Web a través de www.premiosfundetec.com. Los galardonados recibirán un trofeo conmemorativo, al que se añadirá un premio en metálico de 15.000 euros en el caso de las entidades sin ánimo de lucro.
Enviado por: Alicia
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Que opina usted? El crowdsourcing, un apoyo para pymes y emprendedores – 25/10/2012 16:00:43

“A la hora de crear una empresa, hay muchos aspectos en los que debe trabajarse pero no el suficiente tiempo para dedicarle a todos ellos. Ante este problema surgió el crowdsourcing, un concepto acuñado en los Estados Unidos que puede definirse como la externalización de trabajos a través de Internet para, así, aprovechar el talento y las mejores ideas.
Con el nacimiento del crowdsourcing son muchas las empresas que han podido solicitar esos trabajos para los que no disponen del suficiente tiempo a auténticos profesionales del sector que necesiten. De este modo, tanto profesionales como empresas pueden beneficiarse de una colaboración conjunta, obteniendo aquello que buscan, convirtiendo a este concepto en un modelo de negocio en el que cada día confían más empresas.
Pero, ¿cómo funciona el crowdsourcing?
Desde su nacimiento en EE UU, este concepto se ha ido expandiendo a otros países mediante la creación de distintas plataformas que ponen en contacto a empresas con profesionales.
Una de ellas es adtriboo.com, una plataforma surgida en España (donde se ha convertido en líder) y que ya ha dado su salto a latinoamérica, comenzando por Chile. A través de este portal, especializado en trabajos creativos, cualquier empresa que tenga alguna necesidad creativa puede publicar un proyecto en su web fijando el precio y el plazo de entrega y recibir múltiples propuestas de una comunidad de más de 120.000 creativos entre las que elegir la que mejor se adapte a sus necesidades.
Entre los trabajos que pueden solicitarse se encuentran la creación de un logotipo, el diseño de un folleto, diseño de app, diseño de páginas web, creación de vídeo corporativo o viral, creación de un guión para anuncios publicitarios, creación de jingles… incluso diseño de interiores para locales. Todo aquello que se le pueda ocurrir a una empresa de índole creativo puede solicitarse a precios muy asequibles para las empresas.
Los portales de crowdsourcing garantizan, además, que si no eliges ninguna propuesta no tendrás que pagar por ella.
Similar funcionamiento tienen otras plataformas como Choosa o Freelancer, a través de las que las empresas pueden solicitar el mismo tipo de trabajos. Y, si necesitas trabajos de otros sectores (marketing, fabricación, programación…) busca y encontrarás ayuda mediante el crowdsourcing, un concepto que se está haciendo un hueco cada día más importante entre las grandes empresas y se está convirtiendo en un gran apoyo para las pymes y los emprendedores, ayudándoles a lanzar sus proyectos a través de trabajos de calidad elaborados por buenos profesionales.
¿A qué estás esperando para solicitar tu proyecto?
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Emprendedor del siglo XXI y Comportamiento Organizacional. Determina tu grado de proactividad.

Que opina usted? Emprendedor del siglo XXI – 09/01/2014 10:30:29

“Ser emprendedor en el siglo XXI es mirar al futuro en aras del progreso. La era del empleo como la conocíamos hasta ahora ya se está derrumbando, puesto que estamos en un mundo cambiante que evoluciona a gran velocidad y la era industrial ya ha dado paso a la era de la comunicación.
En la actualidad, hay un exceso de universitarios preparados para el mundo industrial, el cual ya no tiene la capacidad de cubrir la demanda de trabajo para tanta gente. Es por esta razón que cada vez se hace más hincapié en la necesidad de emprender, a pesar de que no se nos enseña cómo. Pero no te desanimes, existen infinidad de cursos para emprendedores que te darán las claves para entender que se necesita para cambiar de la mentalidad de empleado a empresario. Como ya he mencionado, estamos en la era de la comunicación e internet ha tenido un papel clave en este nuevo paradigma. Gracias a internet puedes tener acceso a multitud de información gratuita en forma de video conferencias, cursos, artículos de interés, etc.
Existe un gran porcentaje de gente que le gustaría tener su propio negocio, pero el miedo ante lo desconocido les paraliza ¿eres uno de ellos?. Lo único que necesitas es capacitarte y encontrar que es aquello que te apasiona y te distingue del resto, que es aquello que te motiva a levantarte cada mañana con ilusión.

Pero antes de aventurarte a emprender debes establecerte unas metas y planificar los pasos a seguir para alcanzarlas. Los objetivos serán precisamente esos pasos medibles.
Lo primero es determinar que te gustaría conseguir. Las metas se pueden reducir en las siguientes categorías:
Tener un dinero extra
Desarrollo personal
Libertad financiera
Conocer a más gente
Tener más tiempo libre
Asegurar un plan de jubilación digna
Dejar una herencia a los hijos
¿Cuál es tu prioridad entre las mencionadas? ¿Qué significaría para ti no poder conseguirlo? ¿Cómo cambiaría tu vida si montas un negocio propio que te puede ayudar a alcanzar tus metas?
Emprender puede ser un gran reto pero también muy gratificante. Lo más importante en este momento es tomar la decisión y evaluar las distintas opciones que hay en el mercado que mejor se adapten a ti y a tus necesidades. El mundo del emprendedor puede ser apasionante si te formas y adquieres las habilidades necesarias para tener éxito y sobrellevar los obstáculos de la mejor manera.
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Por qué emprender en la actualidad
5 consejos para crear una nueva empresa
10 Pasos para emprender exitosamente (infografía)
3 Pasos para Comenzar un Negocio con el Pie Derecho
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El artículo Emprendedor del siglo XXI aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Que opina usted? Comportamiento Organizacional. Determina tu grado de proactividad. – 26/07/2012 3:48:00


Determina tu grado de proactividad.
Por Antonio José Masiá.
Cambiando Creencias.

En una de las primeras entradas del blog ya os hablaba de lo importante que era el practicar la proactividad para conseguir ser productivo. Pero, ¿cómo medir o determinar el grado de proactividad que estamos desarrollamos?.

El tema no resulta sencillo, pero sin nos fijamos bien en el tiempo y en la energía que dedicamos a ciertos aspectos de nuestra vida, podemos hacernos una idea de en que terreno nos movemos, si en el de la reactividad o en el de la proactividad.

Stepen R. Covey nos da un enfoque muy ilustrativo para conseguir tomar conciencia de este hecho. A todos nos albergan de forma constante una serie de preocupaciones dentro de nuestras distintas áreas de responsabilidad que desempeñamos en nuestra vida. Dichas preocupaciones constituyen lo que se denomina el círculo de preocupación.

Si analizamos bien el contenido de dicho círculo, podremos diferenciar de forma clara que preocupaciones están al alcance de nuestra mano y cuales no. Si agrupamos en este caso todas aquellas preocupaciones sobre las que podemos ejercer algún tipo de control obtenemos lo que se conoce como círculo de influencia.

Pues bien, las personas proactivas, se centran fundamentalmente en actuar sobre su círculo de influencia dado que son las cosas respecto las cuales pueden hacer algo con objeto de minimizar la preocupación que generan. El trabajar directamente sobre este círculo permite aumentar la energía positiva personal y por consiguiente expandir dicho círculo ganando cada vez más terreno al círculo de preocupación.

Por otro lado, las personas reactivas se centran más en el círculo de preocupación, enfocándose normalmente en los defectos que tienen otras personas y el medio en el que se mueven y de forma general sobre circunstancias que no dependen directamente de ellas. El efecto que se obtiene de esta actitud es la pérdida de control total y absoluta sobre uno mismo.

Si nos fijamos bien, lo que hacemos cuando trabajamos en el nivel horizontal en GTD, lo que estamos haciendo es consiguiendo control a través de ocuparnos de lo que podemos hacer nosotros mismos y en el caso de que no dependa de nosotros delegar los compromisos que en algún momento pueden generarnos algún tipo de preocupación.

Cuanto más nos ocupemos de nuestro círculo de influencia, más proactivos seremos y mejor nos marchará la vida. Por el contrario cuanto más reactivos seamos, menos control tendremos, disparándose nuestros niveles de estrés hasta lugares insospechados.

Stepen R. Covey amplia este enfoque distinguiendo entre el concepto de tener y el de ser. El círculo de preocupación esta invadido de tener: Me sentiré feliz cuando tenga un coche mejor, si tuviera más tiempo libre …., si tuviera más dinero podría … .

El enfoque proactivo debe de venir desde dentro de nosotros mismos y hacia afuera, es decir, trabaje sobre el ser distinto. De alguna manera la idea principal sería la siguiente: Si queremos mejorar nuestra situación, lo mejor que podemos hacer es trabajar sobre lo único que tenemos control, es decir, trabajar sobre nosotros mismos. En definitiva se trata de ser mejor persona, ser mejor padre, ser mejor estudiantes, etc.

Para terminar indicar que cuanto más tiempo y energía dediquemos a trabajar sobre nuestro círculo de influencia, más proactivos seremos, así es que olvídate de las preocupaciones que no dependen de ti e intenta ser mejor cada día.

Hay una cita oriental que de alguna forma sintetiza estos pensamientos: “Si un problema tiene solución, ¿de qué te preocupas? Si un problema no tiene solución, ¿de qué te preocupas?”. Proverbio Chino

Publicado por: ajmasia
10.julio.2012

Todo el contenido de Cambiando Creencias, el Blog de Antonio José Masiá Guerrero se encuentra bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España Reconocimiento-Compartir bajo la misma licencia.

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Fuente: Cambiando Creencias
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La gran oportunidad y La PyME

Noticia, J. Sánchez Lladó (Correos): “El futuro del e-commerce pasa por la personalización y no tanto por los drones” – 26/01/2014 9:51:04

J. Sánchez Lladó (Correos): “El futuro del e-commerce pasa por la personalización y no tanto por los drones”
El e-commerce vive un momento dulce en nuestro país y en todo el mundo. En la época de vacas flacas que está viviendo el comercio electrónico en la actualidad están influyendo mucho los dispositivos móviles y también la mejora en los servicios de logística prestados por las tienda online. Sobre el “matrimonio” por el e-commerce y la logística hemos tenido precisamente la oportunidad de charlar con Jesús Sánchez Lladó, director de la unidad de E-commerce y Paquetería de Correos.
- El e-commerce está creciendo como la espuma. ¿Cuál es la “vitamina” que está ayudando al comercio electrónico a pegar el estirón? ¿Están siendo los dispositivos móviles y las redes sociales claves en este boom?
Efectivamente el crecimiento es de doble dígito año a año. Las causas de este desarrollo son múltiples y yo destacaría como factores principales: a) La conveniencia y facilidad de acceso a productos y servicios a través de dispositivos móviles; b) La incorporación año tras año de personas (nativos digitales) al mundo laboral y por tanto con poder adquisitivo; c) La mejora del proceso de entrega y devolución de las compras realizadas.
- Hace tiempo que el consumidor ha dejado de tener miedo de comprar en internet. Aun así, sigue habiendo usuarios a los que les puede el miedo a la hora comprar online. ¿Cómo se cura ese miedo?
El miedo no deja de ser un sentimiento producido por el desconocimiento o por la falta de control sobre una situación determinada que genera desconfianza, inseguridad y generalmente produce una acción de parálisis. Esto se cura fundamentalmente viviendo una experiencia gratificante de compra online, hay que dar el paso para ello.
Los 3 factores fundamentales que generan este miedo son: 1) El pago, es decir proveer de los datos de nuestra tarjeta de crédito o datos bancarios; 2) El producto que se recibirá, confiar en que lo comprado cumpla con la expectativa que se tiene; 3) La entrega y la devolución, tener la seguridad de recibirlo en el plazo prometido por el e-commerce y la seguridad de que no hay problema en caso de querer devolverlo.
- ¿Qué papel desempeña la logística en el correo electrónico? ¿Qué valora más el cliente en los servicios de logística de las tiendas online, la rapidez o la gratuidad en los envíos y devoluciones?
El papel que juega la logística es fundamental ya que es la culminación del acto de la compra cuando el cliente ve satisfecho ese momento tan esperado de recibir lo que compra. Las empresas logísticas somos parte fundamental de la cadena de valor para este canal de venta, por lo que estamos totalmente concienciados en proveer del servicio que el cliente espera.
En relación a la gratuidad o rapidez del envío depende de la urgencia que tenga el cliente y también del valor del bien comprado. Pongo un ejemplo: Si adquirimos un reloj de 1.500? posiblemente no nos importe pagar algo adicional por tener un mejor servicio en la entrega. Sin embargo, si adquirimos una camiseta por valor de 7? seguramente nos acogeremos a la posibilidad de que el envío sea gratuito si así lo ofrece la tienda online.
- Ponérselo lo más fácil posible al cliente. Ésta parece ser la clave para ofrecer un buen servicio de logística al comprador online. Pero, ¿qué hay de los costes? ¿Se puede proporcionar al cliente un servicio óptimo de logística sin que se disparen los costes?
Los servicios que funcionan son aquellos que proporcionan un valor percibido, a un precio aceptable para el cliente. Todo servicio que se contrate debe ser provisto de forma óptima pues si no, no se está cumpliendo con el contrato firmado. Si un servicio tiene un coste “disparado” tiene el 99,9% de probabilidad de no ser contratado y de desaparecer.
La logística tiene un coste muy razonable, estamos hablando de unos pocos euros para la entrega de un bien por debajo de 2 kg. Éste es el peso medio de los paquetes que se entregan en e-commerce. Pensemos en lo que nos cuesta salir a comprar un bien, pues también unos pocos euros en transporte más el tiempo que tenemos que dedicarle (aquí ya cada uno valora cual es el coste de su tiempo).
Las compañías logísticas estamos en una mejora continua de los procesos para poder ofrecer los servicios demandados por los clientes de la forma más eficiente posible y al mejor precio.
- ¿Hacia dónde se dirige el comercio electrónico? ¿De qué cambios seremos testigos en el e-commerce en los próximos 10 años? ¿Veremos de verdad a drones surcando los cielos y haciendo de “repartidores voladores” de las tiendas online?
Los cambios que vaticino que irán ocurriendo son los de ir mejorando y personalizando el servicio al cliente. En este sentido puedo anunciar que la posibilidad de que un cliente pueda elegir el día y la franja horaria en la que mejor le conviene que se le entregue su compra va a ser una realidad que Correos pondrá a disposición del e-commerce en unas pocas semanas. Esto es realmente un avance a corto plazo y que el cliente online seguro que agradece. Permitirá generar más confianza en este canal de venta con Correos.
En cuanto a los drones, me atrevo a imaginar que los fabricantes de tirachinas tienen una gran oportunidad de negocio.
- ¿Cuáles son actualmente los principales desafíos de la división de e-commerce de Correos?
Principalmente dos: 1- Mejorar día a día la satisfacción que proveemos a los clientes en la entrega de sus compras online. 2- Ser un catalizador para que los autónomos y la pyme española desarrolle su actividad empresarial y ayudarles a vender más a través del canal online. Queremos ayudar al 85% de los negocios que aún no venden por internet, a que lo hagan.

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Es Noticia, M. Vicente (Rakuten) en #ICEMDSummit: “En España el nivel tecnológico es extremadamente inferior al de otros mercados” – 26/01/2014 9:06:29

M. Vicente (Rakuten) en #ICEMDSummit: “En España el nivel tecnológico es extremadamente inferior al de otros mercados”
El Instituto de Economía Digital (ICEMD) ha acogido hoy el 1st Annual Digital Business Summit, en el que algunos de sus profesores y especialistas en el sector han compartido reflexiones, consejos y tendencias para ser más competitivos, tanto profesionales como empresas, en la nueva economía digital.
Rodolfo Carpintier, presidente de Digital Assets Deployment, fue el primero en participar, compartiendo los consejos ya explicados en su libro Internet puede salvar tu empresa, o hundirla. Carpintier ha insistido en la importancia de que sean los jóvenes los que levanten las pymes del siglo XXI, ya que “son los que realmente están preparados”. “Creo que es importante que aprendan que el mundo ha cambiado, que ya no existe el empleo para toda la vida” ha querido recalcar también.
Además, según Carpinter, este momento económico tiene que motivar para intentar que la empresa esté al día. “El primer paso que tenemos que dar en una empresa tradicional es informatizarla, digitalizarla”.
En cuanto a internet ha asegurado que es “un gran vehículo para internacionalizar”. Aparte de la internacionalización considera que una de las cosas que hace que las cosas cambien es la diversidad, ya que “eso genera una capacidad de movilizar talento desde perspectivas distintas y es importante generar diversidad dentro de la empresa”.
Como claves ha afirmado que “lo que nos hace falta en la pymes es una gestión moderna en la que tengamos sistemas integrales que nos digan en tiempo real cómo estamos”.
Para concluir y como última clave ha asegurado que “los empleados de hoy no quieren un jefe que les mande, quieren un jefe que les motive”.
La directora de eshop/ecare de Orange, Susana Andújar, ha querido poner hincapié en la multicanalidad. “El 9% de las compras se realizan por móvil y el 5% por tableta. Hay que adaptar las compras”. Ha explicado que no se cree que no haya más compras por falta de dispositivos, si no porque es difícil adpatarse.
Como oportunidades, Andújar ha querido destacar la crisis, marketplace y ahorro en costes operativos, este último debido a que “nuestros clientes son cada vez más digitales”.
En cuanto a los consejos ha asegurado que hay que “controlar los puntos de abandono y fomentar la convergencia entre el canal físico y digital”. “Tenemos que mejorar nuestro canal offline”. También ha hablado de la confusión que existe al pensar que no hay un target y ha aconsejado: “Busca tráfico de calidad en vez de cantidad. En comercio electrónico no nos sirven todas las visitas”
Enrique Flores-Calderón, consejero delgado de Vertis no se plantea internet como una opción, si no como una necesidad. Para Calderón hay 4 puntos estratégicos reales. El primero es el infoanálisis: “tenemos que ser capaces de analizar toda la información de tenemos de un cliente”. Además ha reconocido ser “un tremendo defensor de equivócate rápido y barato”
Otro de los puntos estratégicos es ser consciente de que “la organización debe tomar decisiones en función de la información que tiene con el cliente. Tengo que permitir que la organización mejore su relación y se acerque al cliente”, ha asegurado el consejero delegado de Vertis.
Además, ha reconocido que tienen que seguir adaptándose y acercarse aun más al multitasking. “El cliente usa muchos más canales de los que nosotros estamos acostumbrados a trabajar”, ha concluido.
Susana Voces, Head of Merchant Development de Ebay, ha hablado de 3 retos, siendo uno la tecnología, especialmente el móvil. “Un tercio de las consultas o compras que se hacen en ebay son a través del móvil”.
El segundo es reto es la crisis ya que considera que “es un buen momento para innovar” y, por último, el tercero, el bigdata. “Es muy importante que esa información se transforme en decisiones que mejoren las decisiones de compra” ha dicho al respecto.
“El ecommerce es la principal oportunidad para las empresas con puntos de venta físicos y presencia local”. Con esa frase ha querido comenzar José Luis Ferrero su ponencia. El Senior Manager eCommerce & Business Development de Philips, asegura que no ve “futuro una tienda que no tenga un punto de venta físico”.
Considera muy importante mezclar lo actual con lo futuro. “Hay que mezclar los que conocen el negocio, con los que conocen las oportunidades de mañana”. Por otro lado, como retos ha destacado el de “no recortar en procesos clave”, ya que, según Ferrero, muchas empresas con la crisis han recurrido a recortar de forma errónea.
Para finalizar, Ferrero ha querido dar a los asistentes una serie de consejos: “piensa a tres años qué quieres hacer con tu negocio pero toma acción hoy mismo” y el que ha calificado como más importante: “escucha al mercado”, ha concluido.
Para Roger Graell, e-shop Manager de Mango, los retos clásicos del ecommerce son “aumentar clientes mediantes el marketing digtal y fidelizar con el CRM”. Aunque también ha querido recalcar la importancia de crear marca en internet.
En cuanto a las oportunidades para Graell, “cuando hablamos de ecommerce no solo hablamos de site”. Es importante también adaptar los métodos de pago o los servicios de entrega ya que “cuantas más opciones más probable es que encuentre su método favorito”. Además, otra oportunidad es mejorar el producto “es otra forma de aumentar las ventas de forma muy rápida”. “Las grandes ideas están muy bien, pero lo importante es ejecutarlas bien”, ha asegurado.
Marc Vicente, consejero delegado de Rakuten ha empezado hablando de la importancia del idioma. “No somos conscientes lo que nos puede llegar a frenar no hablar el mismo idioma”. Además, ha hablado de algo que los anteriores ponentes no habían mencionado: la formación. “Los retos que más me preocupan es la formación de nuestros profesionales, tanto de los jóvenes, como de los no jóvenes. Creo que hace falta más conexión entre las empresas y las escuelas”. Concretamente, refiriéndose a su empresa, ha confesado que “hemos tenido que contratar 25 personas y en ningún caso han podido ser españoles”.
También se ha mostrado preocupado por la internacionalización y la logística. “Si comparamos el nivel tecnológico es extremadamente inferior del que existe en otros mercados. Mientras no mejoremos la logística tendremos problemas para cruzar el mundo en general”.
Pero también ha querido mostrarse positivo y asegura ver un gran oportunidad en “todo lo que implique conectar el mundo online con el offline”. “España es el país que más se espera que crezca en los próximos 5 años”, aunque ha hablado de las carencias formativas de los vendedores. “Necesitan formación”.
El consejero delegado de Rakuten ha hablado de la gran importancia del móvil como otra oportunidad de la que aprovecharse, además de “crear un ecosistema alrededor de tu modelo de negocio”.
Para concluir su ponencia, ha asegura que como CEO de Rakuten hay algo que le preocupa mucho: “Si el coste de captar a un usuario es mayor que el valor de la permanencia de un usuario se acabó la fiesta”.
Para ver el vídeo completo, haga clic aquí.

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Interesante, Maquinaria Industrial de Baja Inversión – 22/01/2014 9:34:01

“”Para llegar a la independencia económica usted tiene que convertir una parte de sus ingresos en capital.
Convertir el capital en empresa; convertir la empresa en ganancia; convertir la ganancia en inversión;
y convertir la inversión en independencia económica”
Jim Rohn

Sabemos que buscas formar un negocio con garantía de éxito y la realidad actual de la industria nos exige cada vez más realizar procesos que nos permitan reducir costos y maximizar nuestros recursos.

En Alemania la compra y venta de maquinaria industrial de segunda mano ha brindado a nuevos emprendedores, tanto Alemanes como de países emergentes de Europa del este, una gran oportunidad para hacerse a herramientas que les permiten reducir sus costos, aumentar la producción y mejorar la calidad de sus productos por montos de inversión realmente bajos.

Sin embargo es importante tener en cuenta que no siempre la maquinaria de segunda mano se encuentra en excelentes condiciones, por lo que existen firmas como la empresa Surplex GmbH, la cual es parte de las mayores proveedoras europeas de maquinaria industrial de segunda mano para los sectores del metal y la madera, asegurando así la calidad de sus máquinas.

Además también realiza el seguimiento y control de todos los procesos, desde la localización de la maquinaria o su desmontaje, hasta todo lo relacionado con aduanas y gestión de la documentación necesaria.

La buena noticia que para ti, es que Surplex.com se ha dado cuenta del gran potencial de los mercados emergentes en Latinoamérica y por medio de su plataforma online en español, ofrece la oportunidad de acceder al mercado europeo de maquinaria industrial de segunda mano al alcance de un solo click.

Así bajo un mismo techo, Surplex.com une los avances del Internet con la industria que está en constante desarrollo y ofrece excelentes opciones, que permitirán, tanto a PYMES como a emprendedores, la materialización de sus ideas y proyectos.

Otro punto importante es para aquellos empresarios que desean modernizar sus máquinas, ya sea porque quieren incrementar la capacidad de producción, o por cualquier otro motivo. A través de Surplex pueden vender también su maquinaria a otros empresarios que apenas comienzan y que capaz puede serles de gran ayuda.

Surplex APP

Si eres de los que le encanta usar gadgets, Surplex también cuenta con una aplicación la cual te permite ver en tiempo real las subastas de la maquinaria industrial, tanto de máquinas pequeñas y manuales por unos cuantos dólares, hasta las máquinas más grandes, avanzadas y sofisticadas.

Así que aquí les dejamos para todos aquellos que su actividad esté relacionada con la industria del metal o de la madera el link para descargar la aplicación de Surplex desde la App Store.

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Que opina usted? Impulsan crecimiento de Mipymes a través del comercio electrónico – 07/08/2013 14:31:49


Visa, en coordinación con el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), la Asociación de Bancos de México (ABM) y la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), impulsa el crecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) a través del comercio electrónico.
Dentro de las actividades de la Semana del Emprendedor, Visa presentó la Guía Práctica para el Desarrollo de Plataformas de Comercio Electrónico, una herramienta con la que los emprendedores y empresarios, sin importar el tamaño de su empresa, podrán iniciarse en el comercio electrónico, para aprovechar todas las oportunidades que les ofrece la venta de productos vía e-commerce.
Esta guía es una herramienta que detalla los pasos necesarios para extender la oferta de las empresas al mundo digital, afirmó Mauricio Braverman, director ejecutivo de Productos de VISA México.
El propósito es impulsar y fortalecer el comercio electrónico como un canal para apoyar el crecimiento de los negocios y el desarrollo de los emprendedores, indicó Braverman.
El presidente de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), Fernando Gurrola, informó que en México existen más de 45 millones de consumidores potenciales en Internet.
Las compras en Internet en México sumaron 80 mil millones de pesos en el 2012 con una tasa de crecimiento arriba del 40 por ciento, lo que refleja “la gran oportunidad para desarrollar comercio electrónico en el país”, señaló Gurrola.
El coordinador del Grupo de Banca y Comercio Electrónico de la Asociación de Bancos de México, Alfredo Reyes Kraft, destacó la importancia de impulsar el crecimiento responsable del comercio electrónico en México.
“La promoción del comercio electrónico como una alternativa para emprendedores y Mipymes se alinea con la estrategia que el Instituto Nacional del Emprendedor ha trazado para acercar las tecnologías de la información a las micro, pequeñas y medianas empresas para detonar su productividad”, aseveró Adriana Tortajada Narváez, directora general del Programa de Emprendedores y Financiamiento del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem).
Este tipo de iniciativas contribuyen para desarrollar las capacidades de los emprendedores, al tiempo que los apoya para hacer crecer su negocio en diversos canales, puntualizó la funcionaria.
Esta Guía Práctica para el Desarrollo de Plataformas de Comercio Electrónico incluye 9 capítulos en los que se encontrarán respuestas a diferentes cuestionamientos que comúnmente las Mipymes se hacen sobre este tema: ¿Qué es el comercio electrónico? ¿Cómo incrementar la seguridad en los sistemas de compra en línea? ¿Puedo obtener medios de pago seguros para el negocio?; así como estrategias funcionales para cada tipo de comercio.
ppc

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Que opina usted? La crisis de los sectores inmobiliario, bursátil y de la construcción reactivará la pyme en España – 18/07/2013 8:42:46

La crisis de los sectores inmobiliario, bursátil y de la construcción reactivará la pyme en España
José María Varas
Tweet El Consejero Delegado de Vr Business Brokers España, expuso los motivos por los cuales el panorama económico actual impulsará el mercado de la compra y venta de empresas en nuestro país.

Vr Business Brokers ha dado a conocer, de la mano de su Consejero Delegado en España, D. José María Varas, las conclusiones de un estudio presentado por la compañía acerca de la reactivación de la Pyme en nuestro país. Un informe en el que se refleja cómo la crisis crediticia en los mercados internacionales, con las consecuentes subidas del BCE de las tasas de interés, el enfriamiento del sector de la construcción e inmobiliario y el estancamiento del mercado bursátil, producirá una traslación de fondos y recursos de inversión hacia la Pyme. Son buenas noticias para este sector de la economía real que se podría reactivar, especialmente como fuente de financiación, para darle continuidad a cientos de miles de empresarios que carecen de generación de relevo y que conllevó al cierre de 250.000 empresas en el 2005.

Según los datos de VR Business Brokers España, de un total de más de 3.100.000 empresas en nuestro país, más del 8% cesan su actividad cada año, de las cuales el 34,2% pertenecen a la hostelería, el 30,5% al sector servicios, el 18,2% al sector comercio y el 17,1% son empresas industriales.

Una gran mayoría de éstas empresas se han cerrado por ausencia de compradores o inversores, quienes han apostado más por el ladrillo y han obtenido plusvalías por encima del 17% interanual, o por las inversiones especulativas bursátiles con retornos igualmente superiores al 15%. Esto se acabó, y es una gran oportunidad para que los inversores se centren en la compra y venta de empresas Pymes que ofrecen rentabilidades muy superiores a las mencionadas.

La evaluación que ha hecho VR Business Brokers España es que la crisis crediticia y bursátil impulsará el mercado de la compra y venta de empresas. La crisis con las hipotecas subprime en Estados Unidos ha puesto de relieve la equivocada estrategia de la Fed de abaratar en exceso el costo del dinero para financiar el boom inmobiliario y de la construcción. Las consecuencias de quiebras masivas de bancos y el pinchazo bursátil comienza a salpicar a la economía española. Empresas altamente endeudadas tendrán problemas de liquidez y las nuevas inversiones serán suspendidas o diferidas.

Según el consejero delegado de VR Business Brokers España, “las fuentes de inversión alternativas por la vía de fusiones o adquisiciones por capital español o intracomunitarias, venta de participaciones o la venta de empresas y negocios tomarán mayor auge”. Agregó que “nuevos o viejos actores tales como capital riesgo, venture capital o business angels centrarán su atención en las empresas Pymes que ofrecen mejores retornos a sus inversiones. La crisis crediticia tendrá su impacto en las operaciones apalancadas del sector del capital riesgo, con una moderación a la baja en las valoraciones de empresas”.

VR Business Brokers es la empresa líder a nivel internacional desde 1979 en la intermediación de compra y venta de negocios, con más de 70.000 empresas vendidas en el mundo y una red de 130 oficinas internacionales y más de 3.000 brokers. En España tiene una red de 11 oficinas y más de 40 profesionales a tiempo completo, más de 200 empresas en cartera con un valor de venta de 500 millones de euros y planes a corto plazo de 50 oficinas y 1.000 empresas en cartera.

Los servicios que presta VR Business Brokers son para vendedores y compradores a través de mandatos de venta o de compra, para grupos industriales o de inversión para la adquisición de empresas, la valoración y preparación de cuadernos de venta, la búsqueda de financiación para la adquisición de empresas, la búsqueda de capital de expansión para Pymes y la asesoría a capital riesgo, private equity o business angels interesados en invertir en Pymes con alto potencial de crecimiento y rentabilidad.

[José María Varas]

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Es Noticia, No empiece un negocio de cero, compre uno ya existente – 18/07/2013 8:30:42

No empiece un negocio de cero, compre uno ya existente
José María Varas
Tweet La mejor manera que tiene un empresario para comenzar un negocio, es comprar un negocio existente. Con tantas opciones de que dispone un emprendedor para canalizar su desarrollo empresarial, se convierte en un quebradero de cabeza el decidir que hacer: comenzar un negocio por su cuenta, comprar una franquicia para su explotación, desarrollar su actividad desde casa, comprar un negocio ya existente, comprar una franquicia existente en reventa, etc.

Muchos emprendedores de negocios creen que la única manera para ser exitosos es comenzar de cero. Personas con gran capacidad empresarial, visionarios y de gran tenacidad, una y otra vez se quedan en el camino del intento. Son tantos los factores que influyen en el simple arranque, que la pendiente del éxito se hace muy empinada y la probabilidad de éxito muy baja. Las estadísticas son abrumadoras: el 90% de las nuevas empresas que se crean fracasan en los primeros 2 años y apenas un 2% logran sobrevivir el umbral de los 5 años. Muchos empresarios sin embargo son optimistas por naturaleza, paranoicos en su determinación, y sin embargo parecen ignorar ésta realidad desafiando las fuerzas del mercado.

Cuando comienzas un negocio por tu cuenta, una vez escogido el producto o servicio que consideras puede tener cabida en el mercado, el doble reto está en desarrollarlo para que le llegue a los clientes potenciales y convencerlos para que lo compren. Concebir ideas es gratis, de hecho los emprendedores se pasean por cientos de posibilidades antes de desembarcar en la que consideran es la mejor. Lo difícil es desarrollar esas ideas, crear la empresa y tener éxito en superar las dificultades.

El emprendedor, cuando comienza un negocio distribuye su energía entre planificar lo que quiere hacer y hacer lo que ha planificado. No existe una fórmula mágica para distribuir su tiempo: dependerá en gran medida de la fase de investigación previa sobre la viabilidad del proyecto y de un Plan de Negocios bien sustentado en estrategias de
desarrollo, pero también de su capacidad de ejecución y puesta en marcha de esos planes en un tiempo eficiente y costo manejable. Existe otra clase de emprendedor, el que logra desarrollar su visión y supera los obstáculos de las empresas de nueva creación, al comprar una empresa ya existente. Independientemente de la historia pasada de ese negocio, una empresa ya existente, sea franquicia o no, tiene una historia a partir de la cual tomar decisiones. Aunque la empresa no haya sido rentable en el pasado, las habilidades y fortalezas que tenga como empresario pueden convertirla en un proyecto exitoso. Adicionalmente en el proceso de evaluación de la compañía a comprar, se puede verificar los factores que en el pasado la han conducido al estado actual de sus operaciones.

En España existen más de 2.400.000 Pequeñas y Medianas Empresas (PYME”s) de las cuales un alto porcentaje están en manos de empresarios en edad de jubilación que no disponen de generación de relevo. Esto plantea una gran oportunidad para compradores,en un mercado donde abunda la oferta de empresas en venta y no existe la demanda para satisfacer tal volumen de opciones. Aquí surge un gran reto para el inversor, cómo seleccionar la empresa que mejor se ajuste a su perfil, cuanto tiempo puede dedicarle para estudiar tantas opciones y que criterios deben privar para profundizar el estudio en alguna de ellas.

La respuesta: “debes contactar a un corredor de negocios (Business Broker)”. El corredor de negocios intermedia entre compradores y vendedores como lo hace un corredor inmobiliario, con la diferencia, que el primero se especializa en la Compraventa de empresas en marcha, entiende los factores que afectan su desempeño y operaciones, sustenta su valoración con criterios objetivos de cuanto puede ser el valor del fondo empresarial en la industria y tiene acceso a una gran cantidad de opciones de inversión en diferentes sectores económicos, localidades geográficas y montos de inversión.

En definitiva, el comprador que esté bien asesorado por un corredor de negocios profesional, puede identificar la mejor opción de un gran abanico de oportunidades y tendrá acceso a todo el estudio previo que el corredor ha realizado sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos de cada inversión, entender el porque ese negocio en particular se encuentra en el estado actual y decidir si asume el riesgo. Su motivación, fortalezas y/o debilidades las puede contrastar visualizando que cosas quiere o puede cambiar, pero ahorrándose los errores cometidos en el pasado y minimizando los riesgos de comenzar de cero. Al comprar una empresa existente, no se tiene que preocupar por montar toda la infraestructura operativa, administrativa, financiera y física. Es muy probable que la empresa ya tenga una base de clientes que demuestra que el producto o servicio tiene demanda y que el modelo de negocio funciona. Adicionalmente los vendedores, usualmente están dispuestos a asesorar y entrenar al comprador durante un período de transición, para familiarizarse con toda la operación. Un factor económico que puede ser determinante es que muchos vendedores están dispuestos a financiar parte del precio de venta, situación que es poco probable para empresas de nueva creación, que no disponen de opciones de financiación, por falta de historia crediticia.

[José María Varas]

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Consulte Información de Gana Emprendedor Web El sistema podría funcionar con la aplicación y Los negocios locales
Consulte Información de Gana Emprendedor Web Comprar online a sabiendas y pañales aún la compra por Internet y el uso del eDNI

El Corte Inglés nunca ha llegado a ser el Amazon europeo? y Grupo Pascual cambia a “Calidad Pascual” y comunica su Plan Horizonte 2015

Que opina? ¿Por qué El Corte Inglés nunca ha llegado a ser el Amazon europeo? – 20/02/2014 5:01:55


Tras la explosión de la crisis en España, allá por los años 2007 y 2008, muchos utilizaron El Corte Inglés como termómetro de la salud del país. Uno de los grupos empresariales más importantes y una de las principales marcas del territorio nacional se convertían así en una forma para medir el bienestar de nuestra economía. Una maltrecha economía que se veía, además, reflejada en los resultados de la compañía. Entre los años 2008 y 2009 sus beneficios se desplomaron un 47%.
Estas caídas no han cesado en los últimos años. En 2009 las ventas de la casa superaron los 16 millones de euros; en 2012 rondaron los 14,5 millones. Desde 2010 a 2012 los beneficios del gigante del consumo pasaron de más de 1.000 millones a los actuales 734. Y desde 2009 más de cinco mil trabajadores de El Corte Inglés han perdido su empleo.
Este desarrollo, que no es exclusivo de la empresa y que podría ser aplicado a muchas otras de nuestro país, se ha producido a la par que otra amenaza abría fuego desde el otro lado del océano y por extensión desde otros rincones de Europa. Nos referimos a Amazon y al comercio electrónico en general, un tren al que El Corte Inglés tardó en subirse.
El comercio electrónico en España

El eCommerce en España continúa creciendo trimestre a trimestre con tasas interanuales de dos dígitos. Según la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT) en el primer trimestre de 2013 (enero a marzo) el volumen de negocio del comercio electrónico superó los 2.800 millones de euros, un 15,1% más que en el mismo periodo del año anterior.
Dice la CMT que una de las ramas de actividad con mayor peso fueron las agencias de viajes y operadores turísticos donde El Corte Inglés tiene una marca muy potente, el transporte aéreo, el marketing directo y el transporte terrestre de viajeros. En ese orden.
Resulta difícil analizar desde fuera el peso de El Corte Inglés en el aumento del comercio electrónico en nuestro país y, sobre todo, si este incremento se ha producido con tasas de crecimiento superiores a las del sector. Pero el hecho es que el grupo español se presentaba en la anterior década, y en pleno siglo XXI, con unos servicios online no acordes a la época en la que estaban siendo utilizados. Muchas de esas deficiencias son visibles todavía hoy en día y llaman más la atención por la comparación constante con Amazon.
El Corte Inglés: izquierda (2011), derecha (2014)
Un diseño que no se ajusta a la experiencia de usuario que la mayoría esperan de una página de comercio electrónico con excepciones como las nuevas secciones de cine o videojuegos. Un sistema de recomendaciones y opiniones que brilla por su ausencia precisamente una de las grandes armas de Amazon y un servicio de atención al cliente lejos del de uno de sus máximos competidores. Pedidos cancelados sin previo aviso, dificultades a la hora de contactar con el departamento de postventa, ausencia de notificaciones sobre el stock de los productos cuando el pago ya ha sido realizado, necesidad de gestionar la devolución o cancelación de pedidos vía email o por teléfono, y un largo etcétera. Todas ellas áreas en las que Amazon se desenvuelve como pez en el agua.
El panorama ha mejorado ligeramente con el paso de los años. Un nuevo diseño web o el lanzamiento de iniciativas como la tarifa plana de gastos de envío son ejemplos de ello. Características que se apoyan también en el valor que aporta el ofrecer un punto físico de recogida de productos comprados por internet.
Resulta difícil valorar los resultados de todas las actualizaciones hechas en los últimos años. Los únicos datos que tenemos son los que se refieren estrictamente al tráfico: la web de El Corte Inglés, con 137 millones de visitas y 3,5 millones de usuarios registrados a finales de 2012, es una de las más populares en toda España. Sin embargo, las visitas no equivalen a ventas y la percepción es que el grupo que dirige Isidoro Álvarez Álvarez se ha quedado atrás en el ámbito online y que su posición de liderazgo offline, si no cambian mucho las cosas, jamás será replicada en internet.
La larga sombra de Amazon
Amazon comenzó a operar en Estados Unidos en 1994. Los libros fueron el producto utilizado por Jeff Bezos para probar la existencia de un mercado que nutrir, y acertó de pleno. Desde entonces Amazon se ha expandido por casi todas las áreas de nuestras vidas tanto online como offline y ha conquistado medio mundo. A España llegó en septiembre de 2011 y desde entonces se ha hecho con la confianza del bolsillo y de la cartera de muchos españoles. Pero, ¿por qué no vio El Corte Inglés la avalancha que se le venía encima desde ya casi 20 años? La pregunta es incorrecta, porque El Corte Inglés sí que vio esta amenaza, pero no fue hasta hace poco que recibió el apoyo suficiente como para tomarse en serio esta nueva batalla.
El interés de los directivos de El Corte Inglés por el ámbito online comenzó hace ya 20 años, apuntan fuentes cercanas a la empresa que prefieren permanecer en el anonimato. Sin embargo, el problema es que estos directivos muchos superan los 50 y 60 años de edad tardaron en entender las oportunidades que el ámbito online representaba.
“Al Corte Inglés le ha pasado lo mismo que a muchos otros retailers a pesar de ser el que más vende online en España”, apuntan estas fuentes. “Sus divisiones digitales nunca recibieron el apoyo necesario, por miedo a la canibalización de su modelo de negocio tradicional. El reto que tienen ahora entre manos es alucinante”.

En efecto, el hecho de que la cúpula directiva reaccionó tarde a los cambios introducidos por internet es una de las razones más utilizadas por analistas e inversores. Definía Alberto Artero en agosto de 2013 a la empresa española como un “reino de una casposa gerontocracia directiva”. Lo hacía en el contexto del nombramiento de Dimas Gimeno Álvarez como director general, un profesional de menos de 40 años que entonces suponía “una auténtica revolución” en el grupo. “La mejor de las apuestas internas”, decía Artero.
Las esperanzas de muchos están puestas en lo que Gimeno Álvarez, sobrino del actual presidente, sea capaz de hacer en el seno de El Corte Inglés. Y todavía es demasiado pronto no lleva en el puesto ni siquiera un año como para juzgar su actuación.
Los pequeños pasos de los últimos años
El rediseño de la página web no fue la única iniciativa llevada a cabo por la empresa en el ámbito online en tiempos recientes. Además de lanzar Primeriti, su propio outlet de ropa que compite con otros como Privalia o Ventee Privee, El Corte Inglés ha llegado a acuerdos importantes con empresas como Spotify, Filmin o Círculo de Lectores para ofrecer a sus clientes aquello a lo que no llegan por sí solos: contenidos digitales (música, vídeo y libros) que en estos momentos están controlados por empresas de internet.
La integración con PayPal para procesar pagos online también fue celebrada por muchos participantes del sector y en las últimas semanas parece que El Corte Inglés está interesado en los pagos contactless, a pesar de que las tecnologías NFC siguen sin despegar en nuestro país.
Pero no todo lo online tiene que ser, propiamente dicho, online. Como ya hemos comentado en anteriores ocasiones, una de las principales ventajas que Amazon tiene frente a sus competidores es un complejo y efectivo sistema de centros logísticos en todo el mundo, que facilitan la recepción y entrega de mercancías en poco tiempo. El Corte Inglés, conocedor de su relevancia, anunció a finales de enero de 2014 la inversión de 15 millones de euros en un centro de distribución “pionero” en España.
Recuperar el tiempo perdido

Estos proyectos y acuerdos son vistos por muchos con reticencia. En España se ha instalado la sensación de que El Corte Inglés lo tendrá difícil para sobrevivir con la actual estructura empresarial, que incluye 96.000 trabajadores y una marca que no tiene reconocimiento internacional. “Si no espabilan se quedan fuera. El público joven ya no va a crecer teniendo a El Corte Inglés como referencia y el internacional no los conoce”, apuntan diversas fuentes cercanas a la empresa. “Los de dentro no tienen capacidad para sacarlo adelante y para los próximos cinco años hay instalada una sensación de urgencia”.
“Lo mejor que tenía El Corte Inglés era su servicio de atención al cliente y esto es algo que han perdido en el online, hasta el límite de que ya no es uno de sus puntos fuerte”, matizan estas fuentes.
Sin embargo, otros no son tan categóricos y tremendistas con el futuro del grupo empresarial. Guillermo de Haro, profesor en el Instituto de Empresa, dice en declaraciones a Genbeta que cuando se realizan este tipo de análisis es importante “tener en cuenta la cultura de las empresas y no ser extremista”. “La clave para determinar si va bien o mal es ver con quién lo comparamos y cuál es el contexto. Sabemos que Amazon está creciendo en España pero, ¿está robándole cuota a El Corte Inglés y a otros o realmente crece a la vez que lo hace un mercado en expansión?”.
“La vía tradicional sigue siendo fuerte para el grupo, y en el online tienen mucho margen de crecimiento”, dice de Haro
Un gigante venido a menos que se enfrenta a numerosos retos internos y externos para volver a convertirse en una marca de referencia. La sombra de Amazon es larga y quién sabe si desde oriente pronto se sumará otra. “El reto es alucinante, veremos si lo consiguen”.
Disclaimer: La empresa WeblogsSL realiza contenidos para el blog Tecnología de tú a tú de El Corte Inglés.
Imagen | Ryan Hyde
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La noticia ¿Por qué El Corte Inglés nunca ha llegado a ser el Amazon europeo? fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.

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Noticia, Grupo Pascual cambia a “Calidad Pascual” y comunica su Plan Horizonte 2015 – 25/01/2014 23:49:47

Grupo Pascual cambia a “Calidad Pascual” y comunica su Plan Horizonte 2015
El, hasta ahora, Grupo Pascual ha presentado, en su 45º aniversario, su nueva identidad corporativa como “Calidad Pascual” y ha anunciado el Plan Horizonte 2015 de negocio, con el que saltarán a Venezuela y Filipinas con socios locales especializados en el yogurt sin cadena de frío.
Según han declarado Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Grupo Pascual, Ignacio García-Cano, CEO y Director General Ejecutivo, y Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación, este cambio tiene que ver con el objetivo de la compañía de no ser reconocida únicamente como empresa lechera, según recoge El Programa de la Publicidad.
Para sus planes de expansión internacional, se centrarán en productos como yogures, bebidas de soja e incluso comenzarán con una correduría de seguros. “Somos una compañía de salud y nutrición” ha declarado Ignacio García-Cano, consejero delegado de Pascual, con el fin de aclarar que no sólo son una compañía leche, y por ello, la empresa ha eliminado la palabra “leche” de todos sus logotipos y a partir de ahora se conocerá como “Calidad Pascual”. Por otro lado, la compañía ha lanzado el lema “tú nuestra razón de ser” con el fin de comunicar la calidad integral y las personas como centro del negocio.
No obstante, García-Cano no le restó importancia a la oferta de leche. “Siendo la leche muy importante, el 56% de nuestra facturación, somos mucho más que leche. Nuestro negocio en Soja, en café, en Bifrutas, en aguas, representa el 44% de nuestra facturación”.
El Plan Estratégico Horizonte 2015, que llevarán a cabo se caracteriza por el liderazgo en los segmentos clave en el mercado español, la estabilidad financiera mediante aliados que añadan valor a activos no estratégicos y el desarrollo internacional a través de alianzas.
Pascual, que llegó a una cuota del 50% en el mercado de la leche en los años ochenta, hoy, como el resto de marcas tradicionales, ha caído al 13% debido a la aparición de las marcas blancas. Su estrategia para hacer frente a esta situación ha sido apostar por la diversificación de sus productos como el agua Bezoya o la bebida de soja Vivesoy, entre otras.
Para realizar este nuevo giro, Calidad Pascual ha contado con la labor de la agencia Columna Brandstrategy&Colors y Havas Media junto con el departamento interno de comunicación y marketing del Grupo Pascual.
La compañía, además, deberá afrontar el pago del 50% de una deuda de 300 millones de euros con la banca antes de 2015, por lo que dejará de contar con marcas como PMI o Nature que no aportan beneficios. “Ya sabíamos que no traeríamos ese dinero ni en cinco ni tal vez en diez años, como empresa familiar que somos, lo vemos todo a largo plazo”.
Así, se ha decantado por entrar en el mercado venezolano en colaboración con Polar, la principal empresa de alimentación en el país, y lanzar Migurt, un yogurt sin necesidad de ser refrigerado, lo que ha sido un éxito rotundo en un país que tiene problemas de suministro eléctrico.

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Que opina? Haciendo balance de Windows 8: el nuevo Windows Vista de Microsoft – 22/01/2014 10:01:18


Windows 8 no está siendo un éxito de ventas. La adopción del sistema operativo de Microsoft es lenta desde el principio en comparación con sus predecesores. En este artículo se analizan las causas que han derivado en la conclusión que lleva tiempo circulando por la red: Windows 8 es el nuevo Windows Vista. Tal vez sea verdad, tal vez sea un producto incomprendido.
Si nos atenemos al significado del concepto “sistema operativo” (programa o conjunto de programas que efectúan la gestión de los procesos básicos de un sistema informático, y permite la normal ejecución del resto de las operaciones), Windows 8 cumple bien con su cometido, es rápido, seguro y estable. ¿Qué ha ocurrido entonces?
Windows 8, historia de un desembarco
Microsoft no escatimó esfuerzos
El fabricante del sistema operativo ha sabido desde el principio que Windows 8 era una apuesta de alto riesgo, donde se jugaba el liderazgo en esta década. La nueva interfaz de usuario suponía un cambio importante en la manera de trabajar y un esfuerzo de la industria del software para suministrar aplicaciones tipo “Metro/Modern UI”.
Microsoft puso a disposición de los desarrolladores (aunque accesible para el público en general), en septiembre de 2011, una versión preliminar: Windows Developer Preview. Con ella tuvimos la mayoría una primera toma de contacto con el producto.

Unos meses después, en febrero de 2012, Microsoft ofrecía una versión mucho más pulida del sistema operativo: Windows 8 Consumer Preview, Esta vista previa del sistema era bastante funcional, y se podía instalar en una máquina virtual, donde funcionaba con fluidez. La versión no dejaba lugar a dudas sobre el concepto “Windows 8″. En Genbeta se analizó a fondo esta entrega (parte 1 y parte 2).
El 26 de octubre de 2012 se produjo el lanzamiento mundial de Windows 8, con un precio de salida muy competitivo para la versión “Pro”: 29,99 euros, para la actualización general de sistemas operativos anteriores de Microsoft (desde XP), y 14,99 euros en promoción especial. El nuevo sistema se podía comprar en Internet, con un proceso de actualización largo, aunque sencillo.

Primeros datos y reacciones
Existía mucha expectación respecto de la acogida de Windows 8 por parte del mercado. A los tres días del lanzamiento oficial conocimos los primeros datos de ventas: cuatro millones de actualizaciones vendidas. Steve Ballmer manifestó entonces que “el nivel de interés y entusiasmo por Windows 8 y Surface ha sido impresionante”.
Después silencio.
La salida de Windows 8 se vio empañada por las quejas de los usuarios y comentarios muy duros de la prensa especializada. Frases del tipo, “[Windows 8] es el mejor regalo de navidad para tu peor enemigo”, o artículos con titulares tan llamativos como un universo alternativo, o un paseo por Marte (ambos referidos a la tienda de aplicaciones Windows Store), empezaron a granjear mala fama al producto.

Microsoft no ofrecía cifras oficiales de ventas un mes después del lanzamiento y las conjeturas se dispararon. ¿Qué estaba pasando con las ventas de Microsoft? ¿Estábamos otra vez bajo el síndrome de Windows Vista? Los análisis sobre el tema se sucedían y lo cierto es que las ventas de Windows 8 estaban por debajo de las previsiones de Microsoft.
Las expectativas del gigante de Redmond eran otras muy distintas: vender 400 millones de copias antes de julio de 2013. Muchos se preguntaron entonces si Microsoft no había pecado de optimismo, y otros ya apuntaban a un enorme batacazo de la compañía.
A finales de noviembre de 2012 se conocía otro dato oficial: 40 millones de licencias vendidas. En enero de 2013 ya eran 60 millones. Estas cifras contradecían algunos análisis precedentes, pero no sirvieron para cambiar la percepción de que Windows 8 había comenzado con mal pié.

Microsoft culpó en parte a los fabricantes de hardware, por no haber lanzado a tiempo equipos con Windows 8. Esta actitud tenía su razón de ser: retroceso del mercado de PCs y acumulación de stocks. Ante la recesión económica, prudencia antes de invertir en productos nuevos, animados además por un sistema con poca aceptación. Una pescadilla que se mordía la cola.
Microsoft diseñó Windows 8 con vistas al mercado de las tabletas, al que ha llegado tarde, haciendo competencia a los fabricantes de hardware con un producto propio: Surface. Esta situación no ha favorecido el interés de terceros por “ayudar” a Microsoft a posicionar en el mercado su sistema operativo.
Windows 8 no ha tenido el apoyo generalizado de la industria
Tampoco ayudó la negativa de gigantes, como Google, que no mostraron interés por el entorno Modern UI. Por su parte, la tienda de aplicaciones no cumplió con las previsiones del fabricante: 100.000 aplicaciones para enero de 2013. Lo consiguió bastante después, con un catálogo que deja mucho que desear. Hay pocos programas Modern UI decentes, la mayoría son de relleno, cuando no auténtica basura.
Ante tan agrio panorama, Microsoft escuchó las quejas, rectificó y se sacó de la manga una actualización denominada Windows 8.1, recuperando aspectos muy demandados por los usuarios: botón inicio y la posibilidad de arrancar en el escritorio tradicional, entre otras muchas cosas.

Windows 8.1 causó buena impresión, aunque la experiencia de actualización vía Windows Store no lo fue tanto. En cualquier caso, no ha sido suficiente para animar las ventas, que continúan una marcha lenta.
Windows 8, las claves del rechazo
Un sistema híbrido que no convence
Para el usuario no técnico, el público en general, responsable a nivel de compras del éxito de un producto, Windows 8 comporta un cambio radical en la experiencia de uso que no ha sido bien recibido. El sistema quiere atender las necesidades de escritorio y tabletas, no destacando en ninguno. El aspecto lúdico que comporta el consumo de contenidos no encaja con las necesidades profesionales.
El día que Windows se transformó en “Window”
En el entrono PC, parece un Windows 7 con una pantalla de inicio animada, superpuesta. En el entorno tablet comporta una buena experiencia, hasta que se ejecuta el escritorio tradicional como una aplicación más, quitando la gracia que brinda el estilo moderno, además de verse mal en ese tamaño de pantallas.

La pantalla de inicio no tiene un punto claro de entrada (el famoso botón). El modo de ventana única carece de referencias para el usuario no experto, le faltan elementos clave: botones para modificar el tamaño de las ventanas, cerrar éstas o saltar entre ellas con la facilidad que comporta una barra de tareas “a la vista”. Todo permanece oculto, es poco amigable en este sentido y, por lo que se está viendo, no ha conseguido enamorar a este tipo de usuario.
Requisitos de hardware
Pensando en el momento del lanzamiento, si bien Windows 8 se ejecuta con propiedad en cualquier máquina que mueva con soltura Windows 7, requiere una inversión adicional en hardware para sacarle todo el partido.
Los monitores contemporáneos de Windows 8 no daban la talla
La resolución estándar de pantalla entonces (1280?1024), no satisfacía la mínima para mostrar dos aplicaciones Modern UI de forma simultánea (1366?768). En los ordenadores portátiles el problema era más acuciante. Windows 8.1 ha solucionado este inconveniente en parte, pero la solución ha llegado tarde; la “mala prensa” ya había hecho su efecto.
Las empresas huyen de los inventos
Las empresas han sido reacias a la adopción de Windows 8
Para el mundo empresarial, los equipos informáticos son una herramienta más, que requieren la destreza del usuario. Si un sistema operativo supone la formación del personal en la nueva tecnología, eso se traduce en costes. La compra de hardware adicional también. La crisis económica mundial no ha sido el marco idóneo para que las empresas distraigan recursos para ambos menesteres.
El factor precio
Quitando el atractivo de los precios en la campaña de lanzamiento, Windows 8/8.1 no es barato. Es el sistema operativo de escritorio de uso general más caro del mercado. Más que nada porque otros actores lo suministran gratis. Para el usuario que no actualizó en su día, la licencia supone una inversión nada desdeñable.
Windows 8, ¿el nuevo Windows vista?
Estamos finalizando enero de 2014, lo que antaño eran meras suposiciones, aunque amparadas en datos objetivos, ahora se han convertido en certeza: Windows 8 no se ha vendido bien y todo apunta a que Microsoft quiere alejarse de esta etapa (y nombre), con otra propuesta: Windows 9.

La pretensión de unificar interfaces para comodidad del usuario tiene sus peligros: en el intento de querer llegar a varios sitios a la vez, se corre el riesgo de quedarse en mitad de ninguna parte. En el mercado hay un ejemplo claro de que la diversificación funciona: Apple, y también el ejemplo de que las interfaces de PC con aire de tabletas, no terminan de gustar a muchos usuarios: Ubuntu/Unity.
Microsoft tiene un gran reto por delante con la próxima generación del sistema operativo. Puede aprender de su propia experiencia y de la ajena. ¿Hará Windows 8 bueno el refrán: quien mal empieza mal acaba? Por lo visto hasta el presente, sí.
En Genbeta | Haciendo balance de Windows 8, el éxito de un incomprendido
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La noticia Haciendo balance de Windows 8: el nuevo Windows Vista de Microsoft fue publicada originalmente en Genbeta por F.Manuel.

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Es Noticia, Perú tiene un tremendo potencial para desarrollar publicidad online – 21/01/2014 1:11:18

Perú tiene un tremendo potencial para desarrollar publicidad online

22 ABR 13 Por: Claudia Chumbe …
Autor: Silvia PérezFuente: La República
El Perú tiene un tremendo potencial de crecimiento para desarrollar la publicidad y marketing online debido a que el mercado digital nacional si bien está creciendo mucho, aún está incipiente, indicó Juan Imaz, Group Ceo de Media Response, al precisar que otro de los motivos de este desarrollo es la economía estable que hoy atraviesa el país.

Media Response es conformado por un grupo de cuatro compañías diferentes y cada una de ellas tiene un grado de especialización en el marketing online. Tiene oficinas en España, Brasil, México, Argentina, Portugal, Chile, Colombia, y hace un mes ingresó al país.
“Perú era el siguiente país, después de Chile, para ingresar que estaba dentro de nuestro programa de expansión. Es un mercado que está creciendo mucho, no solo porque tiene una economía estable que internacionalmente está cada vez mejor visto y conceptuado, y recibiendo mayor nivel de inversión extranjera, sino porque también el mercado de la publicidad y el marketing online está muy incipiente y tiene un tremendo potencial de desarrollo”, dijo a La República.
Para el ejecutivo hoy en día no es opcional que las empresas utilicen mecanismos tecnológicos para publicitar sus productos, ya que si las compañías de medios tradicionales no se adaptan a todos los cambios tecnológicos, están condenados “lamentablemente” a perder cuotas de mercado y a ceder su liderazgo a otras compañías que sí incorporen esos adelantos tecnológicos.
Imaz detalló que el año pasado el Perú invirtió en medios digitales US$ 26 millones y este año se proyecta cerrar en US$ 35 millones.
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Noticia, Posicionamiento en buscadores: tendencias para 2005 – 20/07/2013 9:31:50

Posicionamiento en buscadores: tendencias para 2005
Fernando Maciá
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Anticipar lo que va a ocurrir en el futuro ,incluso aunque ese futuro sea inmediato- es tarea arriesgada. Si de lo que hablamos es de Internet, entonces más que de un ejercicio de prospectiva, podemos estar tratando de ejercer las artes de la más pura adivinación. A pesar de todo, las empresas debemos trabajar dentro del marco de los escenarios posibles que podemos intuir para el futuro, de forma que podamos establecer una estrategia que nos permita estar preparados para los cambios antes de que se produzcan. Como fue Bill Gates quien dijo en una ocasión que 640 Kb de memoria (RAM) deberían bastar para todo el mundo, acepto humildemente la posibilidad más que probable de equivocarme y me propongo trazar en las siguientes líneas un bosquejo de lo que desde Human Level Communications anticipamos para este año, dentro del crecientemente competitivoy aceleradamente cambiante sector del marketing en buscadores.

Todos contra uno y uno contra todos.
Concentración de buscadores.
2005 culmina un proceso de concentración de buscadores que ha dejado tres protagonistas indicustibles. Google como ,todavía- indiscutible líder, Yahoo! y MSN Search. Estos tres buscadores suponen entre el 85% y el 95% de todo el tráfico procedente de buscadores/directorios que llega a una web y sus bases de datos alimentan los resultados de otros muchos buscadores y metabuscadores que, o bien han caído en la órbita de Yahoo! (léase AltaVista, All the Web, Overture, Inktomi) o bien beben en el caudal de Google (Netscape, AOL, Terra, Lycos…). Mientras, el gigante Microsoft pone a punto su propia tecnología de buscador, todavía en fase beta, en MSN Search.
Las áreas donde se prevé el mayor enfrentamiento entre estos tres colosos y que mayor incidencia pueden suponer sobre el marketing en buscadores son las siguientes:
- Calidad en los resultados orgánicos: sólo el tiempo y el mercado decidirán qué buscador es capaz de producir los mejores resultados orgánicos (no de pago). Google cuenta con la más amplia experiencia en este terreno, mientras que Yahoo!, a partir del know-how de uno de los líderes en este terreno ,Inktomi- al que adquirió, ha desarrollado su propio algoritmo de indexación de websites. El reptante de MSN Search lleva ya más de un año recorriendo la web para generar la propia base de datos de este buscador de Microsoft.
- Búsqueda local: utilizar un buscador para encontrar, por ejemplo, la pizzería más cercana a nuestra propia localización introduce un factor de segmentación geográfica clave para el éxito de la estrategia en buscadores de muchos negocios on-line que, a pesar de la universalidad del medio, se enfocan hacia un mercado geográficamente limitado. Google y Yahoo! ya han dado los primeros pasos en este sentido y MSN Search los seguirá muy pronto (al cierre del artículo, lo acaba de lanzar en su fase beta).
- E-mail gratuito: Yahoo! Mail y MSN Hotmail se repartían el liderazgo en las cuentas de correo gratuitas. Google se sacó de la manga GMail, una cuenta gratuita de correo de 1Gb de capacidad dentro de un modelo de negocio de publicidad contextual, mediante el análisis automatizado de los contenidos de los mensajes, que hirió las susceptibilidades de los más férreos defensores de la privacidad de las comunicaciones. Yahoo! Mail ha reaccionado rápidamente elevando la cuota de su correo gratuito hasta los 250 Mb y ofertando una modalidad, Mail Plus, que por menos de 20$ anuales dobla el espacio ofrecido por Google. De nuevo Microsoft queda detrás en esta pugna, aunque ha elevado la cuota de espacio de Hotmail hasta 250 Mb, por lo que será interesante ver cuál es la respuesta de MSN a este órdago de Google.
- Búsqueda en el escritorio: como otros muchos avances notables en la informática, la idea de una búsqueda web integrada con la búsqueda sobre el propio disco duro local del usuario no es nueva: otra vez Apple se adelantó con su herramienta Sherlock, presente desde hace varias versiones en su sistema operativo MacOS. Pero ha sido Google Desktop la primera aplicación similar de este principio en el universo de Windows, y de nuevo le gana la batalla en su propio campo al gigante de Redmond ante la posibilidad de que Microsoft intentara integrar en la próxima versión de Windows su propia herramienta MSN Search, como antes lo hizo con el navegador Explorer (lo que, a la postre, dejó herido de muerte a Netscape Navigator).

Nuevos actores
La búsqueda personalizada ,Eurekster- o los resultados interrelacionados por categorías ,Kartoo- son un ejemplo de algunas de las arriesgadas apuestas que los nuevos actores en la arena de la búsqueda web están desarrollando para desafiar el liderazgo de los tres gigantes. Todavía hay mucho por experimentar en Internet y la anterior experiencia de una empresa que nació en un garaje, Google, y que desafió y venció ,al menos de momento- al gigante Yahoo! anima a muchos emprendedores a asumir de nuevo el papel de David contra Goliat.

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Interesante, El mainframe es un componente esencial en las estrategias de cloud computing – 13/07/2013 13:01:56

El mainframe es un componente esencial en las estrategias de cloud computing ()

El estudio también pone de manifiesto que el 44 por ciento de los centros de datos mainframe tienen dificultades para mantener la dotación de personal en los sistemas de misión crítica.

CA Technologies (NASDAQ:CA) anuncia los resultados de un estudio independiente según el cual el 79 por ciento de las organizaciones de TI creen que el mainframe es un componente esencial de su estrategia de cloud computing. Más de 300 responsables de TI de diez países han participado en el estudio “Mainframe?The Ultimate Cloud Platform?”, encargado por CA Technologies.

El estudio también pone de manifiesto que el 44 por ciento de los centros de datos mainframe tienen dificultades para mantener la dotación de personal en los sistemas de misión crítica.

Además, el 74 por ciento de los encuestados cree que el mainframe tendrá un papel a desempeñar en cualquier iniciativa de cloud computing, y el 70 por ciento afirma que el cloud computing mantendrá o ampliará el entorno mainframe.

“Este estudio proporciona una evidencia indiscutible de la agilidad del mainframe para operar en nuevos modelos TI como el cloud computing, y su continuidad como plataforma crítica en el centro de datos en las décadas venideras”, apunta Dayton Semerjian, director general de Mainframe en CA Technologies. “La innovación práctica y continuada es necesaria para que el mainframe pueda ser siempre una parte integrante y efectiva de una infraestructura TI en evolución”.

“CA Technologies responde a estas necesidades con su revolucionaria estrategia Mainframe 2.0″, afirma Semerjian. “Nuestro objetivo es ayudar a controlar los costes y aumentar la productividad de la plataforma mainframe y del personal que trabaja con ella. Asimismo, queremos atraer y capacitar a la próxima generación de expertos en mainframe simplificando, automatizando y modernizando la gestión del mainframe”.

A medida que el mainframe adquiera protagonismo en los entornos cloud computing, las organizaciones se apoyarán cada vez más en soluciones de gestión mainframe como CA Technologies Mainframe 2.0 para simplificar la gestión de sus redes públicas y privadas, controlar costes e incrementar la agilidad.

Otros resultados del estudio
· Un 82 por ciento de los encuestados afirma que en el futuro tiene previsto utilizar el mainframe igual o más que ahora.
· Las principales razones por las que el mainframe se considera un valioso activo para la organización incluyen la fiabilidad (55 por ciento), su situación como tecnología establecida (52 por ciento), la rentabilidad de la plataforma (48 por ciento) y las actitudes TI hacia el cambio (40 por ciento).
El reto del personal experto en mainframe
A pesar de que las organizaciones están renovando su compromiso con el mainframe, es un hecho bien conocido que el conjunto de profesionales expertos en mainframe está disminuyendo. De acuerdo con este estudio, al 44 por ciento de las organizaciones TI que se están encontrando con problemas de personal derivados de la jubilación de los expertos y de la dificultad de contratar nuevos profesionales les preocupa que estos retos hagan que el mainframe sea menos viable en el futuro. De hecho, el 54 por ciento ha citado el incremento de demanda de formación como uno de los problemas más acuciantes en los próximos doce meses. A este le sigue la necesidad de implementar software empresarial nuevo y más fácil de usar (43 por ciento) y de contratar personal TI (38 por ciento).

Mainframe Academy
Como parte de la respuesta a estos retos, CA Technologies ha iniciado en Europa la Mainframe Academy para ayudar a que una nueva generación de personal TI domine los fundamentos de la operación y programación del mainframe con un planteamiento ágil y basado en proyectos.

La primera edición de la Mainframe Academy comenzará el 1 de noviembre en Estocolmo (Suecia) y se extenderá posteriormente a otros países a finales de año. Esta innovación práctica de CA Education amplía el liderazgo de la compañía en el mercado del mainframe y garantiza que el mainframe pueda ser siempre una parte integrante y efectiva de una infraestructura TI en evolución.

Contenido enviado por: Alicia
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Gestión del Talento en el nuevo contexto de las organizaciones 2.0. y Desde la jerarquía a la organización en red.

Que opina? La Gestión del Talento en el nuevo contexto de las organizaciones 2.0. – 11/02/2014 4:29:13

La Gestión del Talento en el nuevo contexto.
Por Sergi Alern Vázquez.
Comunidad IEBS.

Vivimos en un contexto de crisis económica, recesión y miedo. Miles de empresas han cerrado en estos últimos años y las que quedan deben luchar por tirar adelante en un contexto cambiante y difícil, dónde el valor añadido puede permitirnos seguir adelante y marcar la diferencia.

La gestión del talento se convierte en uno de los puntos claves de la empresa que nos permite coordinar las habilidades para mejorar y diferenciarnos de los demás. La transición hacia el concepto de empresa 2.0 nos aporta una serie de cambios que podemos adoptar para la gestión de talento en la captación, su gestión y la retención.

Nuevas formas de captación de talento.

El entorno 2.0 nos da un nuevo marco en el que desarrollarnos y nos ofrece nuevas opciones, más allá de la publicación de ofertas en portales de empleo.

Por un lado nos permite realizar una búsqueda activa de perfiles a través de Internet, las redes sociales, en especial Twitter, Facebook y Linkedin, y la blogosfera, dónde podemos interactuar con los posibles candidatos y conocer de antemano sus habilidades, conocimientos y posicionamientos, para confirmar si puede formar parte de nuestro proyecto.

Por otro lado podemos crear espacios para promocionar nuestra empresa como un lugar atractivo en el que trabajar. El Employer Branding ya está implementado en muchas empresas y funciona. Permite al candidato conocer nuestras políticas y funcionamiento, ver las entrañas de la empresa, y atraerle para compartir el proyecto.

Además, podemos crear espacios de conversación en el que interactuar con posibles candidatos a través de blogs corporativos, grupos de comunicación y redes sociales, para acercarnos a las personas.

Retención del talento en nuestra organización.

Mucho del talento que necesitamos ya está dentro de nuestra empresa y no es necesario que lo busquemos fuera. Para poder mantener a nuestro personal en momentos de incerteza y poco compromiso, debemos cambiar nuestras actuaciones para fomentar la colaboración y la interacción.

Es necesario que exista una comunicación interna eficaz, que informe de los retos, objetivos y comparta resultados, que transmita ilusión y compromiso.

No solo las retribuciones flexibles y las compensaciones económicas generan compromiso o felicidad de nuestros empleados. Crear espacios de innovación y intercambio de ideas puede ser una fuente de motivación y de autorrealización para las personas de la organización, y una fuente de cambios en la empresa.

Gestión del Talento

La gestión del talento también mejora en el mundo 2.0. Nos permite una mayor medición de las competencias y habilidades de nuestras personas, nos permiten nueva formación de conocimiento online y de intercambio constante de información, así como la creación de espacios de interacción off y online a través de las redes sociales corporativas (de los que podemos encontrar algunos ejemplos aquí).

Por último, debemos trabajar para promocionar a aquellos intraemprendedores de nuestra empresa que son los que trabajarán, motivarán y buscarán la forma de innovar en nuestra organización, si les dejamos el espacio, les proporcionamos, los medios y les flexibilizamos su actividad.

El nuevo paradigma nos aporta herramientas interesantes en la gestión del talento, pero en muchos casos nos exige un cambio de planteamiento en la praxis. Menos jerarquización, más colaboración, creación de espacios más autónomos con capacidad para innovar y apertura hacia la comunicación y la transparencia.

Unos pasos difíciles y que no todos estamos dispuesto a realizar.

5 abril, 2013, por Sergi Alern Vázquez

Licencia:
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Fuente: Comunidad IEBS
Imagen: Talent management

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Interesante, Ocho tendencias del liderazgo: Desde la jerarquía a la organización en red. – 08/12/2013 3:17:08

Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Asumir posiciones de liderazgo en el convulso y complejo entorno de negocios del presente, requerirá fortalecer competencias y habilidades directivas vinculadas al desarrollo de un sólido pensamiento estratégico que promueva la reinvención empresarial inducida por la innovación.

Es pertinente formar una nueva generación de líderes, con mayor conciencia de su rol de agentes esenciales de transformación organizativa. Es un imperativo estratégico disponer de un liderazgo emocionalmente inteligente como factor de influencia para desarrollar y motivar a otras personas hacia el logro de objetivos estratégicos y de negocios de una empresa, ahora compitiendo en los procelosos y volátiles escenarios de la Economía del Conocimiento.

Líderes omniscientes, de indiscutida influencia, de sacrosanto prestigio, y en ocasiones reverenciados como modelos a seguir, parecen amenazados de extinción. Estamos inmersos en un contexto empresarial que al exigir mayor flexibilidad y agilidad, demandará un nuevo modelo de liderazgo, capaz de acompañar y de guiar a la empresa en transición hacia la adopción de un paradigma de competitividad empresarial, centrado en personas que conforman equipos, colaboran en red e innovan.

Empresas que desestimen esta tendencia, y opten por refugiarse en la obsesión por la gestión de costes, o en la excelencia operacional, estarán cediendo ventajas competitivas ante empresas más versátiles, dinámicas y flexibles.

Es familiar la imagen de un todopoderoso líder tradicional con ilustre pasado profesional, gestionando personas, procesos y recursos desde el pináculo de la pirámide organizativa. Estos líderes preservan espacios de influencia y feudos de poder aplicando dinámicas de mando y control, que inhiben la agilidad, la flexibilidad y el foco estratégico, que han de tener las empresas competitivas de estos tiempos.

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Un nuevo linaje de líderes para un nuevo orden empresarial

Un contexto empresarial signado por el cambio permanente y la innovación disruptiva frecuente, presiona a líderes empresariales reacios a asumir su rol de agente transformador. Un entorno laboral que ahora promueve la gestión colaborativa de proyectos al aprovechar las prestaciones de las tecnologías sociales accede con mucha mayor facilidad a los recursos de la inteligencia colectiva. Nuevos aportes en las áreas de la Psicología Positiva y la Inteligencia Emocional, centran el desarrollo de las organizaciones, en la evolución y el bienestar de las personas.

Un enfoque que ahora privilegia la gestión de la diversidad, como ventaja competitiva. es común en organizaciones conscientes del valor de las personas. Nuevas investigaciones y evidencias concluyentes, generan corrientes de pensamiento acerca del estilo de liderazgo que precisará la empresa competitiva y exitosa de la Era del Conocimiento.

Veamos entonces, algunas tendencias y prácticas emergentes que contribuyen en la definición de un nuevo estilo de liderazgo.

1. Líderes desplegados en todos los ámbitos de la organización

En Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel, se plantea una reflexión acerca del hecho más que evidente, de que un modelo de liderazgo tradicional operando desde el tope de una estructura jerárquica, ya no es relevante ni suficiente para gestionar la complejidad, volatilidad e incertidumbre de un entorno de negocios tan centrado al conocimiento y a la transformación, como el actual.

No es posible admitir que un puñado de personas privilegiadas en el tope de la estructura organizativa de la empresa, sean lo suficientemente perspicaces, hábiles y competentes como para asumir con éxito la definición y seguimiento de las directrices estratégicas de una empresa, que como nunca antes, ahora requerirá de la fertilización cruzada de ideas; apelará a la diversidad intelectual de personas con talentos singulares; y necesitará del concurso de distintas perspectivas funcionales. Todo ello, será pertinente en una empresa del nuevo cuño, cuyos líderes en su acucioso afán de cuestionar el quehacer empresarial habrán de contrastar tantas opiniones e ideas creativas como sea posible, necesario y conveniente.

Solo así, puede promoverse la continua reinvención de una empresa, que en una carrera cada vez más agobiante y exigente contra un entorno de negocios en perpetua transformación, requerirá de ajustes rápidos, precisos y oportunos en su dirección y gestión, si pretende ser un caso de éxito en un nuevo orden empresarial.

Para Hamel, el liderazgo ha de distribuirse progresivamente en los diferentes ámbitos donde la empresa opera y genera valor de negocios. Cada instancia de liderazgo se articula en torno a un equipo de alto desempeño cuyos integrantes pueden eventualmente asumir roles de liderazgo contextual, al ser habilitados por sus líderes naturales, en función de su talento y de sus competencias específicas.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

2. Redes sociales al servicio de un modelo de liderazgo distribuido

Si ha habido un enfoque de tan mayúsculo impacto en la forma en la que las organizaciones se gestionan a través de un liderazgo transformador, ha sido el de las tecnologías sociales aplicadas al ámbito corporativo.

Aunque la organización obviamente preserve su estructura basada en niveles, geografías y funciones; la introducción de las redes sociales en la empresa, tiene el potencial de generar un flujo de conversaciones e interacciones desplegándose en múltiples direcciones, y entre diversos nodos cuya relación, no está necesariamente asociada a la estructura organizativa formal.

Establecidas las políticas, caracterizados las indicadores de gestión, definidas las normas de uso de la red, y habiendo promovido su uso consciente con una efectiva campaña de comunicación y de gestión del cambio; pueden identificarse del análisis de grafos de relación, y de métricas de influencia, aquellos comportamientos e interacciones sugestivas de la irrupción de liderazgos emergentes y alternativos.

En una organización que desarrolla múltiples proyectos, opera en diversas geografías y atiende distintas lineas de negocios, el uso intensivo de las tecnologías sociales, promueve el desarrollo de una cultura de colaboración, donde líderes transformadores despliegan su visión y quehacer, para influir en el entorno de una red, cuyos nodos pueden estar ubicados en distintas geografías, pertenecer a varias generaciones, acreditar experiencias disimiles, y corresponder a diferentes áreas funcionales.

Se logra trascender el efecto restrictivo y perverso de silos funcionales protegiendo parcelas de poder e influencia, cuando se promueve un ambiente laboral de cálida, abierta y rica colaboración. Se logra el máximo aprovechamiento de la inteligencia colectiva de la red, cuando todas las visiones, experiencias y saberes, son perfectamente validos para construir nuevos procesos, referentes, productos y servicios a través de la innovación.

Se promueven interesantes interacciones entre liderazgos emergentes. Se potencian conversaciones que fluyen en múltiples direcciones tras el objetivo de cambiar realidades. Liderazgos naturales afloran como modelo a imitar por jóvenes y talentosos profesionales. Se hace realidad el sueño de construir una organización, cuya diversidad, expresada en su gente, en sus talentos, en sus enfoques, y en su forma de apreciar la realidad, es definitivamente, una ventaja competitiva.

Directivos comprometidos y mandos medios implicados con el proceso de transformación empresarial, pueden apalancarse en la red social corporativa para compartir la visión empresarial, promover valores corporativos, e instigar conductas de colaboración, que faciliten la expresión de nuevas formas de liderazgo, que logren trascender al coto cerrado y casi exclusivo de poder e influencia de un liderazgo que por mucho tiempo ha estado ensimismado en su visión particular de la realidad.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

3. Mindfulness o las terapias de atención plena

Asumir el rol de líder en entornos dinamizados por eventos disruptivos e incertidumbre en los mercados, requiere aplicar capacidades superlativas de control emocional mediante actividades de concentración introspectiva, para minimizar los siempre perjudiciales efectos del estrés, sobre los procesos de creatividad individual, análisis de problemas y toma de decisiones.

En Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica, más de 4,000 colaboradores han participado en terapias de Mindfulness, como parte de una iniciativa corporativa denominada “Search Inside Yourself”.

El mindfulness es una práctica útil para generar bienestar, potenciar la conciencia de si mismo, y fortalecer el equilibrio emocional en colaboradores que trabajan en ambientes de altas exigencias intelectuales y emocionales, como suele ser el caso de los proyectos de innovación continua y disruptiva, de importante impacto social, que desarrolla Google.

Las terapias para desarrollar estados emocionales de atención plena, son el resultado de conjugar disciplinas milenarias orientales como el Yoga, o la meditación Zen, en una práctica integral que goza del aval de centros de investigación y de universidades a escala mundial.

Desde la perspectiva de potenciar la productividad y el bienestar de líderes inmersos en entornos de elevada exigencia emocional, se aplican terapias de Mindfulness con 5 objetivos en mente:

Foco en lo importante, mas que en lo urgente: Reduciendo los niveles de estrés, la persona está en condiciones de centrarse en actividades y objetivos importantes para su proyecto, en lugar de correr el riesgo de paralizarse ante la ocurrencia de eventos imprevistos que monopolicen su atención.
Desarrollo de la Inteligencia Emocional: Gracias a la introspección consciente e inducida, se adquiere un mejor y más completo conocimiento de si mismo, que es útil para promover relaciones profesionales basadas en la confianza y la empatía.
Reforzamiento de la Visión Estratégica: Reduciendo el ruido cognitivo que dispersa la atención y dificulta el pensamiento creativo, se logra una mejor y más completa comprensión acerca de como plasmar la visión estratégica de la empresa en los proyectos en desarrollo.
Flexibilidad ante al cambio: Una mente más maleable, un horizonte de atención expandida, y una mayor conciencia de si mismo, fortalecen la autoestima, y mejoran la disposición a asumir el cambio, más como una oportunidad que como una amenaza.
Creatividad e innovación: Una mente más abierta y atenta, estimulada por procesos cognitivos que inducen a estados de conciencia ampliada, estará proclive a desarrollar procesos de pensamiento lateral y a expresar una mayor creatividad, para los efectos de impulsar el desarrollo de procesos de innovación de importante valor de negocios.

Ver: Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de innovación

4. Líderar el cambio como coaches y mentores

En una cultura que estimula el aprendizaje en red, el trabajo colaborativo, y la interacción a diferentes niveles; los lideres responsables de la gestión de proyectos, pueden potenciar su rol de agentes de cambio siendo mentores o coaches, para acompañar al talento más joven, en el desarrollo acelerado de competencias relevantes para su progreso y crecimiento en la empresa.

Líderes emocionalmente inteligentes, de sólido pensamiento estratégico, y fuertemente comprometidos a su empresa, apoyan como mentores el desarrollo de los miembros de su equipo, al ofrecerles acceso a oportunidades para aprender, potenciar su desarrollo, y ampliar su ámbito de decisión e influencia. Comparten conocimientos, ideas y experiencias con los miembros de su equipo, a quienes apoyan en la construcción de entornos personales de aprendizaje, y acompañan en la toma de decisiones inherentes a la gestión de proyectos.

En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de un coach, para facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo de procesos de transformación empresarial, que potencialmente pueden afectar su integridad emocional y compromiso a la empresa.

Una práctica recomendada, es la de incluir el desarrollo de coaches certificados, en los planes formativos de profesionales de alto potencial como líderes.

Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red

5. Mapas de talento para garantizar un flujo continuo de líderes

En organizaciones conscientes de la relevancia estratégica de preservar, desarrollar y promover a quienes están llamados a ser los próximos líderes empresariales, es usual desarrollar planes de sucesión y mapas de talento, para garantizar el flujo continuo de líderes que la organización precisa para desarrollar, sin mayores sobresaltos su plan de negocios.

Hablamos de prácticas instauradas como políticas de gestión de personas destinadas a desarrollar internamente a los talentos que la empresa precisará en roles de liderazgo.

El desarrollo continuo de líderes, ahora potenciado por tecnologías sociales como soporte a una cultura de innovación, ha de ocupar un lugar primordial en la agenda estratégica del Comité de Dirección; ha de ser una prioridad del área de Recursos Humanos, y ha ser explotada como una ventaja competitiva, derivada del desarrollo de una arquitectura organizativa tan ágil, como dinámica y flexible.

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

6. Gestión del desempeño y nuevas políticas retributivas

En organizaciones conformadas en red, los procesos de evaluación por desempeño y por competencias pueden apoyarse en la red social corporativa para desarrollarlos en dinámicas de 360 grados, donde los integrantes de los equipos, los líderes respectivos, los clientes internos, y otros líderes, participan en la red de evaluación.

Una práctica innovadora en esta materia es la de evaluar a equipos asignados a proyectos en función de los logros alcanzados de manera colectiva. Estos logros se dimensionan apropiadamente tras una comparación con los resultados obtenidos por otros equipos, de manera de calcular un ajuste en la retribución como componente variable del salario integral.

De esta manera se fomenta el espíritu de colaboración entre los integrantes de cada equipo, sin subestimar la sana competencia propiciada entre equipos asignados a distintos proyectos empresariales.

El salario emocional juega un papel importante como motivador intrínseco para atraer, preservar y desarrollar a los talentos que precisa la operación de la empresa.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

7. Inteligencia Emocional y Psicología Positiva al servicio de un liderazgo más humano

Las prácticas tradicionales de liderazgo enfatizan la importancia de alcanzar resultados y de apegarse a indicadores de gestión, sin importar las sensaciones, emociones y sentimientos de colaboradores que pudiesen estar desmoralizados, emocionalmente desconectados a sus empresas, y pobremente implicados a sus proyectos.

Hablamos de líderes que desestiman la expresión de las emociones de los integrantes de sus equipos. No logran inspirar la relevancia de construir una visión significativa, que instigue a la acción efectiva y coordinada. Lideran en entornos laborales tóxicos donde prima el estrés y la incertidumbre. Fallan una y otra vez, en alinear la ejecución de los proyectos a los vectores que alimentan la estrategia empresarial.

Empresas líderes en innovación donde profesionales talentosos quieren trabajar, se promueven prácticas de la Inteligencia Emocional y de la Psicología Positiva para instigar compromiso a la empresa, fortalecer la implicación a la tarea, y motivar para el trabajo productivo promoviendo un significativo de propósito.

En estas empresa, los líderes y sus colaboradores reciben capacitación en fundamentos de la Inteligencia Emocional, para generar equipos, cuyas conversaciones, interacciones y dinámicas están basadas en la empatía, la camaradería, y el respeto reciproco.

Una función de Recursos Humanos, consciente de que para atraer y conservar al mejor talento del mercado, es pertinente generar ambientes de trabajo, donde un profesional no solo tenga oportunidad de desarrollarse en aquello que puede hacer con pasión y compromiso, sino que pueda relacionarse con otros profesionales, que son personas, que tienen sentimientos, expresan emociones, y persiguen sueños.

Es en este contexto, donde gestionar la felicidad y el compromiso, como parte de una estrategia de reputación de la marca empresarial, ayuda, y en mucho en la conformación de equipos de alto rendimiento, con líderes influyentes, creíbles, y respetados; y colaboradores talentosos que expresan con satisfacción y compromiso su orgullo de pertenecer a una empresa donde tiene sentido trabajar, permanecer y desarrollarse.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

Un espacio para la reflexión

La implantación de tecnologías de la web social en el ámbito empresarial, no sólo requerirá de la participación de una función de Recursos Humanos, con mayor influencia y peso directivo, sino de un nuevo estilo de liderazgo.

La implantación de una red social corporativa en una cultura que privilegia el apego a relaciones de mando, poder y control de quienes son sus líderes empresariales, estará condenada al fracaso, cuando la motivación principal de las tecnologías sociales es la de democratizar la comunicación y el contraste de ideas y opiniones, al estimular la participación de personas a todos los niveles. en cualquier ámbito, en todo momento, desde diversos dispositivos, y en múltiples direcciones.

Las conversaciones en red promueven la concreción de nuevas oportunidades de negocio; ofrecen un mejor acceso a la inteligencia colectiva de la empresa; y generan mayor satisfacción para quienes no quieren renunciar a sus anclas de carrera, no están dispuestos a sacrificar sus objetivos profesionales, y desean imprimirles a sus vidas un propósito útil, sugestivo y trascendente.

Sabemos que apenas un 30% de los proyectos de cambio empresarial son exitosos. Es evidente que en la mayoría de los mercados los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Es una realidad irrebatible, el hecho de que nuestros clientes sean más exigentes, menos leales y estén mejor informados. Aceptamos que las tecnologías sociales han llegado para quedarse, y ofrecen posibilidades de mejora ostensible en la forma en la que las personas se comunican, aprenden y colaboran para alcanzar los objetivos operacionales y de negocios.

Todas ellas, son evidencias que apuntan a la necesidad de apostar a un nuevo estilo de liderazgo para gestionar a una organización que ahora compite en un entorno tan volátil, incierto y complejo, como los tiempos que corren.

¿Aun dudas de que requerimos de profesionales talentosos que desde distintos ámbitos de la empresa asuman un liderazgo relevante a sus competencias, congruente con la realidad, adaptado al contexto, y alineado a la estrategia?

Reconocer esta realidad puede significar la diferencia entre las organizaciones que serán referentes de éxito en la Era del Conocimiento, y muchas otras, que reacias a apostar por el cambio, quizá no sobrevivan para contarlo.

AUTOR: Octavio Ballesta
28/11/2013

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Que opina? Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. – 15/03/2013 3:12:02


Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.

Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.

La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.

La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.

Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento

La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar “codo con codo”, con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.

Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.

Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.

Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional

La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.

La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.

Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.

No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.

En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.

Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.

Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques

En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.

En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.

Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.

Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.

Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.

Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0

3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento

La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.

La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.

El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua

En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.

Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.

Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.

Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.

La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O”Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible

En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.

En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.

Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.

En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables

Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.

Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.

El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.

Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.

El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.

El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.

Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento

Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.

Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.

El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.

Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento

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Fuente: Talento en Expansión
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Noticia, Los 7 pecados capitales y cómo superar los 16 malos hábitos que impiden el éxito. – 08/10/2012 11:31:03

16 hábitos a evitar para ser un a gran comercial.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.

En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.

11-S, y con el inicio de septiembre muchos libros interesantes: Entrénate para la vida, de Patricia Ramírez, una de las mejores psicólogas deportivas y de la salud de nuestro país; Neuromanagement, del gran Carlos Herreros, co-presidente (con un servidor) de AECOP, la Asociación Española de Coaching y consultoría de procesos: Por qué fracasan los países, de Acemoglu y Robinson; Las finanzas en una sociedad justa, de Robert Shiller. Y las ediciones en Booklet de Liderazgo Guardiola y de Por qué necesitas un coach. Grandes contenidos para una nueva temporada, la del cambio de ciclo.

En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel… en ventas, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins. El título está basado en un libro anterior de Goldsmith, uno de los gurús de EE UU en el mundo del coaching (que, por cierto, participará en el Anual HR Conference 2012, el 9 de octubre en Chile y el 11 de octubre en Colombia): Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.

Los siete pecados capitales

Hablaba de esos hábitos destructivos (en siete bloques, como pecados capitales) durante una conferencia de APD en la Universidad de Deusto hace cinco años, con estas palabras:

La Ira
“1º Nos encontramos con “perder el control en las situaciones que me sacan de quicio”, “utilizar la visceralidad como una forma habitual de dirigir”, “matar al mensajero de manera frecuente”. Son tentaciones de la Ira, que es una excitación excesiva ante la adversidad. Confucio nos enseñó que “quien domina su ira, domina a su peor enemigo”.

La Soberbia
2º Hábitos como “añadir un comentario personal en cualquier discusión o aportación de otro”, “decirle constantemente al mundo lo listo que soy” o “no practicar el reconocimiento a los colegas o colaboradores”. Son tentaciones de la Soberbia, una estima sobrepasada que busca la atención constante. Conviene recordar al directivo, por mucho éxito que tenga, que es mortal; que sea humilde y humano.

La Envidia
3º Se sitúan peligrosos hábitos como el de “evaluar constantemente a los demás”, el de la negatividad (“déjame explicarte por qué no funcionará”) y el de no expresar gratitud en momento alguno. Son sutiles formas de Envidia, el rencor o tristeza por las cualidades del otro. En un equipo de alto rendimiento, los logros son de todos. Napoleón decía que “la envidia es una declaración de inferioridad”.

La Lujuria
4º Corresponde a “querer ganar a toda costa, aun machacando al otro”, “hacer comentarios despectivos, abusando del sarcasmo” y “no escuchar apenas a los demás”. Son tentaciones de Lujuria, entendida ésta no como falta de castidad sino como falta de respeto. Hemos de desterrar la idea de tratar al otro como un “recurso”, sustituir ese terrible pensamiento de Hobbes (“el lobo es un lobo para el hombre”) por el más práctico de nuestro compatriota Séneca (“la persona es un ser sagrado para otra persona”).

La Avaricia
5º Hábitos como “ocultar información para parecer más importante”, “empezar cada comentario con un no o un pero” (porque yo soy siempre el que tiene razón) o “apuntarme los tantos de los demás (hacer el robamedallas)”. Son sutiles variantes de la Avaricia, un deseo desordenado de posesiones (no exclusivamente dinero: información, logros, opiniones acertadas). Gandhi dijo que “en la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la codicia de algunos”.

La Gula
6º Hábitos perniciosos como “obsesionarse con alcanzar los objetivos constantemente”, abusar de filias y fobias (“estás conmigo o contra mí”) o “no asumir jamás la culpa de mis errores”. Son las nuevas formas de Gula, deseo desordenado de “comer” no exclusivamente ligado al alimento o la bebida, sino a los objetivos, las relaciones o los fallos. Fernando Savater ha escrito que “la gula se convierte en pecado cuando ofende al derecho o las expectativas del otro al comer lo de los demás, acaparar y dejarlo con poco o nada”.

La Pereza
7º Hábitos como pensar que “soy como soy y ya no puedo cambiar”, “excusarme o justificarme constantemente” o “añorar el pasado, esperando que vuelva”, tentaciones de la Pereza.

En definitiva, la Inteligencia Social (la parte de la Inteligencia Emocional relativa a las interrelaciones con los demás) consiste en buena medida en evitar esas “bajas pasiones”, señaladas por Gregorio I el Magno en el año 600 y concretadas por Tomás de Aquino (1225-1274), el principal filósofo escolástico.

¿Qué puede hacer el/la líder? Recurrir a la reflexión, al descubrimiento y a un plan de acción para cambiar de hábitos. Precisamente lo que busca (y logra) el coaching estratégico.”

Los hábitos comerciales

Pero vayamos a los hábitos comerciales. Son “16 hábitos que sus clientes quieren que tú abandones”. Y parten de que en toda venta hay dos partes: una funcional (el propósito, la práctica y la utilidad) y una humana (conformada por personas). “La parte humana del trabajo comercial es crear ,provocar, generar y desarrollar- la disposición para comprar”. Según dice en el libro, si escribimos “coaching de ventas” en Google, aparecen 166.000 resultados.

Están las cinco escuelas de ventas:

- venta basada en las relaciones (Dale Carnegie),
- los pasos para vender (AIDA: Atención, Interés, Decisión, Acción),
- la negociación (poder/información),
- la venta estratégica (en los 80 y 90; el poder del contexto) y
- los métodos de diagnóstico (la influencia “situacional”: DISC, PNL, MBTI).

“Creemos que las dinámicas de compra y venta en la segunda década del nuevo milenio exigen un nuevo paradigma, un nuevo marco de referencia y una nueva forma de comprender y mantener la disposición de compra de los clientes”. Así es, porque en el Talentismo, que sustituye al Capitalismo, “no hay tiempo para pensar” (David M. Levy, Universidad de Washington).

Estamos en la “era de la empatía” (acción de comprender, ser consciente o sensible a algo, e incluso experimentar los sentimientos, pensamientos y la vivencia del otro).

Paradójicamente, según el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan, los jóvenes de hoy son un 40% menos empáticos que en 1979. “La empatía tiende a caer, el narcisismo tiende a subir”. Por el avance tecnológico, la sensación de urgencia y el exceso de pensar en nosotros mismos.

Los 16 malos hábitos

En definitiva, los 16 malos hábitos comerciales a desterrar son:

1. Fracasar por no estar presente.
Manifestaciones repetidas y molestas de comportamiento que indican que preferimos estar en otro lugar, en otro momento o con otra persona. Silva Gonçalves, psicóloga brasileña: “90-9 y 1″. 90% sintonizar el presente, 9% planificar el futuro y 1% revisar el pasado. “No puede haber multitareas en la relación personal”.

2. Muletillas: repetir frases y palabras sin sentido.
El uso excesivo de calificadores verbales sin sentido e innecesarios. Un generador de apatía sutil pero mortal, que distancia al cliente. Por ejemplo, el “pero”, que quiere decir “haga caso omiso de la información previa”. Detén ese comportamiento que ofende.

3. Vender después de lograr el negocio.
La necesidad irresistible de verbalizar y ejecutar cada movimiento posible en el proceso de venta. Es “añadir demasiado valor”. Después de que el cliente ha dicho que sí, el vendedor sigue hablando.

4. Ser selectivo al escuchar.
La ausencia de una escucha activa en presencia del cliente. Es el mayor asesino de empatía: la incapacidad de prestar atención. La escucha no es una habilidad natural, sino adquirida.

5. Establecer contacto sin propósito.
Una comunicación repetida de forma deliberada sin ninguna razón comercial válida (que no esa querer vender algo). Hay que establecer de 4 a 6 contactos antes de que el cliente muestre disposición de comprar. Establecer contacto sin propósito es un asesino de la empatía. El propósito recompensa a nuestros clientes y nos premia a nosotr@s mism@s.

6. Clasificar según la apariencia.
La tendencia de juzgar la motivación y los ingresos de los posibles clientes de forma superficial desde una perspectiva distante. Como Pretty Woman (Julia Roberts) cuando va a comprar a Rodeo Drive: “¡Tengo dinero, de verdad!”

7. Usar la ansiedad como herramienta.
Es “las ventas se cierran el sábado”. Con la ansiedad está el poder coercitivo. Es lo de “me queda el último”. Una variante es tratar de vender cuando el comercial está enfadado.

8. Usted está ahí , Yo estoy por encima.
La necesidad constante de superar a nuestro interlocutor es un esfuerzo por mostrarle al mundo lo inteligentes que somos. En el intento de impresionar a nuestros clientes con nuestra experiencia, se pierde la venta.

9. Exceder la confianza.
El uso de gestos íntimos inadecuados. Saludos demasiados familiares, excesiva familiaridad… Hemos de ser cautelos@s con la formalidad.

10. Ocultar la pasión y la energía.
La tendencia a olvidar que las personas deciden sobre la base de la emoción y más tarde justifican esa emoción con la lógica. La pasión es deseo poderoso, entusiasmo ilimitado, ardor, creer en lo que un@ representa. El 95% de nuestra motivación es inconsciente, y por tanto emocional-

11. Explicar el fracaso.
Comportarse bajo la creencia equivocada de que ser capaz realmente de culpar a otros, mencionar los fallos o hacerse el culpable es suficiente para satisfacer al cliente. No existen excusas en las ventas, y hay una tendencia molesta a explicar mecánicamente por qué se decepcionó al cliente.

12. Evitar decir “lo siento”.
La incapacidad personal de pedir disculpas o aceptar la responsabilidad por una equivocación o daño de la organización o persona. Lo único que podemos controlar es lo que hacemos ahora y lo que haremos la próxima vez.

13. Lanzar a otro al agua.
Sacrificar a un colega, a menudo anónimo, vulnerable y normalmente inocente, al culparlo por un fallo funcional en la que tienes responsabilidad. Se trata de construir una relación personal entre el/la comercial y su cliente.

14. Hacer propaganda.
Exceso de confianza en los temas y en la retórica de la organización. Una cosa es un mensaje deseado, comunicado por la organización, y otra es la intrusión personal y el “insulto” de repetir (literalmente, leer) unas líneas de instrucciones que el/la comercial no cree.

15. Desperdiciar energía.
Tomar parte en discursos autocompasivos y conversaciones para culpar a otros. Son actividades no solo improductivas sino contraproducentes. Se disipa energía emocional y espacio mental.

16. Obsesionarse por las cifras.
Lograr beneficios, margen, productividad está enfocado a expensas de ser promovid@. La obsesión por los números puede dar lugar a dos errores: lo que nosotr@s queremos de la vida y lo que otr@s quieren de nosotr@s. Las cifras deben estar en la planificación, no en la obsesión en el trato (ansiedad). Por ejemplo, podemos atropellar a nuestr@s compañer@s por detalles de poca importancia.

Superar los malos hábitos

Como es muy difícil recordar 16 hábitos, te propongo reordenarlos (y ponerlos en positivo) precisamente utilizando el modelo AIDA:

Atención:
Para promover la atención, estar presente (1), establecer contacto con un propósito (5), ser cauteloso con la formalidad (9), jamás “hacer propaganda” (14).

Interés:
Para generar el interés, hablar sin muletillas (2), escuchar plenamente (4), evitar la soberbia (8), mostrar pasión y energía (10).

Decisión:
Para lograr la decisión, evitar dejarse llevar por la apariencia (6), dejar de lado la ansiedad (7), hacer equipo respecto a los errores (11), nunca sacrificar a un colega (13).

Acción:
Para conseguir la acción, no vender después de cerrar el trato (3), saber decir “lo siento” (12), nada de discursos autocompasivos (15), evitar obsesionarse con las cifras (16).

Lo ideal con el equipo comercial es conocer los 16 hábitos dañinos, hacer un sano ejercicio de autocrítica, establecer cada un@ tres objetivos de mejora (no más de tres para empezar) y que el/la líder dé proalimentación (“feedforward”, en lugar de “feedback”, retroalimentación).

Ojalá nuestr@s comerciales vendan mejor cada día. Lo necesitamos. Mi agradecimiento y admiración a l@s que tienen espíritu de mejora.

Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:39
Martes, 11 de septiembre de 2012.

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Fuente: Hablemos de Talento
Imagen: Salesman

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Es Noticia, Las 11 etapas de la preparación para crear, innovar y emprender. – 01/10/2012 10:33:45

Idear, innovar, emprender.
Por Marc Vidal.
El blog de Marc Vidal.

El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y cómo la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no.

Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método.

A lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras.

1. Prepararse para tener ideas.

En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonríe, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.

2. Estimularse para pensar.

En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.

3. Pensar como un niño.

El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como “la edad de la luna” o “el porque las personas trabajan”. Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.

4. Obtener mucha información.

Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.

5. Valorar el fracaso.

El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen “yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra”.

No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.

Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto.

Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus “ideas” de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a “no sabes lo que te pierdes”. Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.

6. Activar el pensamiento lateral.

El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo “haced volar un papel” no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.

7. Redefinir el problema.

El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar la capacidad creativa. Como decía Picasso, “las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas”. No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los “solublemas”, que cada solución genere un nuevo problema.

8. Derribar barreras.

El octavo punto se refería a derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: “cuando no hay viento, remo”. Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.

9. Olvidar para inventar.

El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.

10. Impulsar la acción.

El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de “hazlo tú mismo, equivócate y persevera”. Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en “buenas” ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.

11. Pensar en común.

El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado “propiedad emergente”.

En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.

24 de septiembre de 2012.

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Fuente: El blog de Marc Vidal
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La Investigación de mercado y La Ventaja competitiva

Que opina usted? Cómo seleccionar la mejor agencia para su estrategia de telemarketing en 7 pasos – 25/01/2014 15:52:00

Cómo seleccionar la mejor agencia para su estrategia de telemarketing en 7 pasos
Muchas empresas de marketing se centran ahora en el papel del telemarketing o teleprospecting, una estrategia de marketing directo, empleada por empresas B2B que consiste en realizadar llamadas teleónicas a individuos específicos, pertenecientes al público objetivo, con la intención de comercializar productos o servicios e incluso concertar una cita con el posible cliente. El objetivo: convencer a clientes potenciales.
Esta estrategia de marketing se posiciona ahora como una de las más importantes en las empresas B2B. Una de las razones por las que se le ha otorgado mayor peso a esta herramienta es el hecho de que la empresa SiriusDecisions, líder de ventas e investigación de mercados y consultoría, añadió el telemarketing a su modelo Demand Waterfall, en el que evalúan las demandas de las empresas B2B.
Como respuesta, muchas empresas recurrieron a proveedores de este servicio por primera vez. A continuación le ofrecemos algunos consejos o 7 pasos a seguir para localizar, evaluar y seleccionar la mejor agencia que ofrezca servicios de telemarketing para su empresa.
1. Defina los servicios que necesita. El departamento de marketing y el de gestión de ventas deben trabajar de forma conjunta para esta definición. Algunos ejemplos de las necesidades, aunque varía en función de la empresa, pueden ser el conocimiento de perfiles o clientes potenciales.
2. Priorice y categorice para establecer lo “imprescindible” y lo que “sería bueno”. Elabore una lista con todos los servicios que necesita para el telemarketing. Por ejemplo, integración con el departamento de marketing, mayor número de datos, facilidades para controlar el crecimiento a gran escala, integración multimedia o servicios de creación, redes sociales y web.
3. Pida referencias y realice investigaciones. Las agencias que ofrecen este servicio están apareciendo ahora por todas partes. Aunque muchas son de calidad, otras pueden cuestionables. Pregunte a expertos del sector, gerentes de ventas o socios para pedir referencias.
4. Solicite una llamada de teléfono a través de la página web del proveedor. Una vez que tenga una lista de posibles empresas, visite sus páginas web para solicitar una llamada. Esto puede darle una idea de la rapidez y la profesionalidad con la que responden a un formulario en su página web. En las primeras conversaciones, intente averiguar si pueden articular bien las necesidades de su empresa y si existe verdadero interés en ello.
5.Cree y distribuya su propuesta. Una vez que en su lista no figuren más de 6 agencias, cree y envíe una solicitud de propuesta y asegúrese de que está bien escrita de tal forma que le facilite la tarea de determinar el mejor proveedor. Describa su actual situación y detalle el mercado objetivo, el volumen, el enfoque regional, y otros aspectos que puedan resultar de interés. Algunas de las categorías que puede incluir en su solicitud de propuesta son:
- Descripción de la compañía: antecedentes, experiencia, sostenibilidad, ventaja competitiva…
- Proceso de desarrollo y principales logros.
- Experiencia de los empleados y habilidades basadas en programas de formación.
- Datos y tecnología: descripción de la forma en que recopila datos.
- Resulados.
- Calidad.
- Recomendaciones basadas en las necesidades de su empresa.
- Valoración. Explique cómo valora sus servicios y ofrezca un precio para el programa de teleprospecting.
6. Evalúe las respuestas a su propuesta. Valore si cumplen sus expectativas y criterios en cada aspecto. Puede establecer una evaluación numérica para facilitar el proceso y establecer mejores comparaciones entre las respuestas.
7. Realice una visita a las instalaciones. Teniendo en cuenta su evaluación, para verificar sus intuiciones, antes de tomar la decisión final se recomienda visitar la agencia. Durante la visita, asegúrese de que el conocimiento y la profesionalidad de la empresa es el mismo que obtuvo en la respuesta a su solicitud. Una reunión con el que podría ser su futuro equipo de administración de cuentas podría ser interesante, así como con todas aquellas personas que pudieran verse involucradas en su estrategia de telemarketing.

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Es Noticia, Cómo usar el análisis DAFO en la solución de problemas de marketing. – 24/01/2014 16:25:33

El DAFO de los problemas.
Simón González De La Riva.
Sintetia.

Una de las herramientas más básicas del marketing en el análisis DAFO. Consiste en entender la relación de una empresa con su mercado, identificando las características de aquella que suponen una ventaja competitiva (fortalezas), las que suponen una desventaja (debilidades), así como las características del mercado que pueden permitir generar beneficios (oportunidades) y pérdidas (amenazas).

Su nombre proviene, evidentemente, de la sigla que forman sus cuatro componentes:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Que sea una herramienta básica no significa desde luego que sea un análisis fácil de realizar. Supone un conocimiento profundo del interior de la empresa, de su competencia, de los clientes del mercado, de la regulación y comportamiento de las administraciones públicas. Supone haberse preguntado por qué muchas muchas veces.

El marketing

Esta disciplina, que en el fondo es toda una filosofía empresarial, consiste básicamente en dirigir toda la actividad de la empresa hacia la satisfacción del cliente. Y, como ya he comentado, el cliente también puede estar dentro de la propia organización: el cliente es quien recibe nuestro trabajo. Y en él hemos de pensar, porque de él vivimos todos. A menudo se habla de marketing para referirse a propaganda o, siendo benevolente, de promoción (una de las cuatro P del marketing).

Pero nada más lejos del marketing que una grosera propaganda. El marketing supone la orientación de la organización hacia la satisfacción de las necesidades, deseos y demandas de sus clientes. La propaganda pura, por contrario, es la comunicación falaz y manipuladora que modifique la percepción de los mismos de la realidad.

Reactivo o Proactivo

Cuando aparece un problema, y antes o después siempre aparecen, podemos actuar de dos maneras.

Reaccionando ante él por oposición, revelándonos ante su ocurrencia, negándolo o exagerándolo, con fatalismo o derrotismo, parcheando y remendando…

O bien asumiéndolo, entendiéndolo y aceptándolo, buscando cómo utilizarlo en nuestro propio provecho, cómo planificar y seguir adelante. Ser proactivo supone aceptar los problemas que son, y esforzarnos únicamente en cómo afrontarlos y solucionarnos.

La diferencia es, en resumen, reaccionar buscando culpables o causas y soluciones.

Buscar culpables o buscar soluciones

La percepción que tenemos de nosotros mismos es el fundamento de nuestra relación con el entorno. Todos ,repito, todos- tenemos una idea de nuestra persona y comportamiento más o menos indulgente, salvo en casos patológicos.

Nos perdonamos y relativizamos nuestros errores, como herramienta para seguir adelante y no derrumbarnos por su causa. De una forma totalmente evolutiva, nos engañamos. Digo que es evolutiva porque simplifica el proceso de seguir adelante tras un error, de pasar página y continuar con nuestra vida.

Pero, en las relaciones humanas que no están basadas en los sentimientos y la afinidad (como en la familia o la pareja) sino por los contratos o acuerdos (como en el trabajo y las relaciones comerciales), esa auto indulgencia no es gratuita. Las personas que no se muestran capaces de reconocer y enmendar sus errores son evitadas y apartadas, son relegadas y no prosperan. Porque ante un problema buscan un culpable (externo a si mismos) y no una solución.

Enfrentarles a la distancia, a la incoherencia entre su autoconcepto y su actuación, es dificilísimo. Es lo que en psicología se llama disonancia cognitiva. Tendemos a aferrarnos a la imagen que tenemos de nosotros mismos, por distorsionada que sea. Y ante cualquier hecho que la desmienta nos aferramos a ella como a un clavo ardiendo.

Por ello, la tendencia a buscar un culpable externo a uno mismo se refuerza, aumenta. Y hay muchas organizaciones en que se refuerza de tal modo que se es culpable hasta de comunicar las malas noticias. Se mata al mensajero por ser portador de las malas noticias. Se defenestra a quien señala los problemas por hacerlo.

En una organización así, ¿quién va a recibir incentivos para mejorar el estado de las cosas? Nadie. ¿Quién va a preocuparse de mejorarla? Nadie. ¿Quién va a esforzarse en cambiarla para orientarla al cliente? Nadie. ¿Necesitan ejemplos?

El problema como oportunidad

Preguntémonos cómo afrontamos los problemas. Si somos proactivos o reactivos. Si afrontamos un problema como una situación negativa que se ha hecho patente y por lo tanto se puede abordar, nos alegraremos de que sea un problema. Caso contrario, seguiría siendo negativa pero oculta, y por lo tanto no tendríamos la posibilidad de enfrentarnos a ella ni resolverla.

Un cliente que se queja del producto es una gran oportunidad para ver si esa queja es generalizada, y por tanto podemos mejorarlo justo en aquello que valora el cliente. Un error en la distribución es una oportunidad de ver si esta es lo suficientemente flexible y adaptable, o si es frágil.

Un fracaso en un lanzamiento es una oportunidad de replantearnos nuestra cadena de decisiones, y nuestra investigación de mercados. Un buen cliente que nos deja es una campanada sobre el trabajo y la oferta de la competencia. Un cliente moroso que nos deja es… bueno, es una bendición.

Soy el bombero

Es bastante común, en los puestos de responsabilidad, sentirse el bombero que siempre está corriendo, apagando fuegos y solucionando los problemas que generan los demás. La persona que vivencia esto tiende a sentir que trabaja preso de los errores ajenos, que es insustituible y que los demás son torpes e indecisos.

Y esta situación es terriblemente peligrosa. Incentiva a los subordinados a que no tomen decisiones, porque “ya vendrán de arriba a hacer lo que les parezca”. Les incentiva a que dejen crecer la bola porque “hagas lo que hagas” vendrán de arriba a deshacerlo. Les infantiliza y desmotiva.

Un consejo: deje de hacer el bombero, de comportarse como bombero; usted dejará de sentirse así y los demás dejarán de tratarle como tal.

La fortaleza crea la oportunidad

Al comienzo del post explicaba qué es el análisis DAFO. Evidentemente, cualquier cambio en el entorno o mercado puede ser una amenaza o una oportunidad dependiendo de nuestras fortalezas y debilidades.

La enorme cantidad de dinero que mantiene Apple en caja, ¿es una amenaza porque no está rindiendo una rentabilidad? ¿O es una fortaleza porque le permite una enorme capacidad de inversión en cualquier momento y disuade a la competencia de entrar en su terreno?

Una estructura muy flexible y adaptable, ¿es una amenaza porque no fideliza a trabajadores y proveedores? ¿O es una fortaleza porque permite reaccionar en cualquier momento?

Emplear tiempo y recursos en entender la empresa y su entorno, ¿es un despilfarro de recursos y por tanto una amenaza? ¿O es una fortaleza porque permite adelantarnos a los acontecimientos?

La respuesta a todas estas preguntas es depende. Depende del entorno.

Una idea les dejo. Generen en sí mismos y en sus organizaciones las fortalezas que más y mejores oportunidades les vayan a permitir aprovechar. O al menos inténtenlo. Nadie es perfecto.

SIMÓN GONZÁLEZ DE LA RIVA
10 diciembre 2013

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Fuente: Sintetia
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Interesante, Logística: con el foco en el cliente – 18/07/2013 7:44:08

Logística: con el foco en el cliente
Daniel Aisemberg -Director Implanex
Tweet Diseñada de manera innovadora, la cadena de abastecimiento modifica la base de la competencia y se convierte en fuente de ventajas estratégicas.

Muchas empresas consideran a la logística sólo como un costo a minimizar. Pero algunas pioneras la utilizan como una fuente de ventaja estratégica. Logran ese objetivo adaptando su paquete de servicios, a fin de responder a las necesidades específicas de grupos de clientes. Hacerlo en forma efectiva exige analizar, desde nuevas perspectivas, la cadena de abastecimiento y la capacidad de alinear la logística a la organización.
Muchos diseños de la cadena de abastecimiento no logran satisfacer las necesidades de los clientes de alto valor para la empresa y, al mismo tiempo, de manera inapropiada, suministran altos niveles de servicio a otros clientes. Una de las razones de esta falla es el incremento de la complejidad.
Desde hace mucho tiempo, la diferenciación de producto se considera el mejor camino hacia la satisfacción del cliente y el crecimiento rentable. En el transcurso de los últimos años, sin embargo, hubo una explosión en el número de variedades de un producto, ya sea en funcionalidad o mejoras tecnológicas. También se registró un aumento significativo en la cantidad de canales a través de los cuales se abastece a los clientes. El resultado neto de todos esos factores es una cadena de abastecimiento de mayor complejidad y costo, razón por la cual es mucho más difícil brindar el valor adecuado a los clientes adecuados, y al precio adecuado.
Pero la manera en que los gerentes consideran el tema también ha sido una poderosa barrera para impedir el progreso:
* Perspectiva: la logística se ve, a menudo, como un centro de costo, y no como un proceso impulsado por el cliente.
* Función: el diseño de servicio no se considera tan crítico como el diseño de producto. Habitualmente, la investigación de mercado inicial se centra en las características del producto, y no se vincula con los procesos y servicios de la cadena de abastecimiento.
* Organización: a pesar de algunos progresos, los silos funcionales permanecen e impiden la eficacia de la cadena de abastecimiento.
* Medición: el éxito de la logística se mide, fundamentalmente, en función de su ajuste al presupuesto. Por lo general, el servicio al cliente se rastrea sólo en niveles muy básicos, como la disponibilidad promedio del producto y el tiempo promedio de entrega.
Las empresas que se caracterizan por las mejores prácticas superan las líneas tradicionales de pensamiento y aprenden a usar la cadena de abastecimiento como una poderosa herramienta para brindarles a sus clientes un valor superior. La logística focalizada en el cliente es un método para obtener una ventaja competitiva, a través de una cuidadosa proposición de valor y de la construcción de relaciones provechosas.
Daniel Aisemberg -Director Implanex

Contenido enviado por: Daniel Aisemberg
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Que opina? La investigación de mercado, Guía práctica. – 15/07/2013 4:07:43

La investigación de mercado, Guía práctica.
Lic. Adriana Trillo
Tweet La investigación de mercado es un punto fundamental para descubrir cuál es la necesidad insatisfecha que va a cubrir el producto y que se definirá como la ventaja competitiva.

La investigación de mercado es un punto fundamental para descubrir cuál es la necesidad insatisfecha que va a cubrir el producto y que se definirá como la ventaja competitiva. A veces sucede que a las personas del departamento de Producción de la empresa se le ocurre un producto, si los del área Comercial descubren que ya existe en el mercado se deja la idea de lado, cuando en realidad con la investigación de las falencias o fallas que puede presentar el producto existente se puede mejorar y satisfacer una nueva y más completa necesidad.

Cuando de investigación de mercado se trata, las pymes suelen tener cierto alejamiento al concepto por dos motivos básicos.

- El primero es la falta de conocimiento de aspectos que acompañan la comprensión de los estudios de investigación de mercado que tienen que ver con materias como estadística o probabilística, ya que no siempre los resultados cuantificados en estos estudios se pueden capitalizar e interpretar como datos para luego poder tomarlos y traducirlos en acciones exitosas.
- El segundo motivo es el elevado costo que representa contratar servicios de empresas que proveen investigación de mercado, casi inalcanzable para las pymes.

La realidad es que una empresa pyme puede realizar por sí sola acciones que le den un panorama muy certero de las posibles situaciones que se pueden presentar. Esto es analizar al macroambiente, cómo se comporta en general la demanda en el rubro, define:

SituaciónObjetivo
Demanda en crecimientoLograr conquistar la nueva demanda.
Demanda en mantenimientoQuitarle a la competencia puntos de mercado.
Demanda en decliveProbablemente no valga la pena desarrollar ese tipo de productos.

El primer paso a seguir es investigar los productos existentes dentro de la categoría, o sea los productos similares y conocer así al consumidor final del producto, el proceso de compra y los canales de comercialización.

Una vez definidos el consumidor y los canales de comercialización es importante realizar testeos de producto, si es posible con el producto en sí mismo, o si se logra desarrollar un esbozo del producto y si no con alguna referencia en folleto.
En estos dos sentidos, se pueden recorrer los puntos de ventas para preguntarle al vendedor que tiene el mejor termómetro del mercado y nos da los datos más certeros acerca del consumidor final, como así también, realizar una prueba casera de producto entre los clientes existentes con más confianza o personas de confianza que consuman productos similares.

Otro aspecto importante a analizar es a la competencia, la cantidad de oferentes con los que se va a lidiar, o sea la cantidad de ofertas similares a la propuesta comercial. Siempre se debe analizar a la competencia en el marco de las 4 P”s, para recordarlo, el producto en sí mismo o la necesidad que satisface, el precio competitivo, la forma de comunicarlo y los canales de comercialización que utiliza la competencia para vender el producto.

Si bien una investigación de mercado doméstica no nos dará los datos cuantificados preciso, seguro nos brindará la guía necesaria para saber qué ventajas competitivas destacar, a quién exactamente estará dirigido el producto nuevo y cómo comercializarlo, o sea el canal de comercialización más adecuado.

Guía práctica:

Situación del macroambiente
Productos existentes competitivos
Fallas de productos existentes
Falencias de productos existentes
Necesidad insatisfecha del mercado
Ventaja competitiva
Producto nuevo
Consumidor potencial
Precio
Canales de comercialización
Comunicación

Contenido enviado por: Lic. Adriana Trillo
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Interesante, Quiz para determinar el éxito de su pequeño negocio – 30/06/2013 2:36:04

En la revista “Small Business Success” desarrollaron el siguiente quiz para conocer si tendrá éxito en su neogcio.
Escoja la respuesta que mejor se ajusta a cada pregunta. Utilice la tabla al final para determinar su puntaje total y determine su coeficiente de éxito. No hay respuestas incorrectas.
Preguntas 1 – 5
1. ¿Cuál es la clave del éxito de un negocio?
a. conocimiento del negocio
b. estudio del mercado
c. gerencia involucrada
d. capital suficiente
e. trabajo duro
2. Si un pariente le pide un consejo para empezar un negocio Usted le diría:
a. trabaje primero en una empresa del sector
b. redacte un plan de negocio
c. estudie algo de mercadeo
d. olvídese de la idea
e. aprenda algo de presupuestos
3. ¿Cuál es el principal problema potencial?
a. mucho crecimiento
b. muy poco crecimiento
c. crecimiento muy rápido
d. crecimiento muy lento
e. crecimiento esporádico
4. Usted confía:
a. en nadie
b. en usted mismo
c. en su socio
d. en algunos empleados claves
e. en sus clientes
5. Usted se molesta cuando sus empleados
a. son impuntales
b. están descontentos
c. son rudos con los clientes
d. renuncian
e. son menos dedicados que usted.

Preguntas 6 – 10
6. Mis clientes:
a. siempre tienen la razón
b. son impredecibles
c. son exigentes
d. deben ser escuchados
e. son tontos
7. Clasifique en orden de importancia los elementos que determinan el éxito de un negocio pequeño:
a. voz a voz
b. publicidad
c. avisos
d. localización
e. eventos comunitarios
8. Cuando se trata de dinero, Usted es:
a. muy cuidadoso
b. muy tranquilo
c. muy emocional
d. muy sagaz
e. muy estricto
9. Financieramente, su empresa
a. tiene problemas con el flujo de caja
b. tiene una buena línea de crédito
c. se financia totalmente por los proveedores, sin deuda
d. está generando mejores utilidades que el año anterior
e. está en una posición controlada todo el tiempo
10. Cuando contrata personas:
a. Se toma todo el tiempo necesario antes de decidir
b. Busca la opción más económica
c. Piensa que la personalidad es más importante que la experiencia
d. Busca la mejor persona y está dispuesto a pagarla
e. Solamente busca principiantes

Preguntas 11 – 15
11. Con respecto a sus empleados:
a. Los trata a todos de igual forma
b. Trata de hablar en privado con cada uno con frecuencia
c. En lo posible asigna las tareas de acuerdo con las personalidades
d. Los anima para que le hablen acerca del negocio
e. Intenta trabajar junto a ellos cuando sea posible
12. La verdadera clave del éxito de un negocio es:
a. Trabajo duro y perseverancia
b. Buenos prouctos y servicios
c. La publicidad
d. El conocimiento de sus fundamentos
e. La calidad de sus empleados
13. La competencia es:
a. Es tonta
b. Es inteligente
c. Es astuta
d. Está en todas partes
e. Es una amenaza contante
14. La mayor ventaja competitiva es
a. experiencia
b. entender lo que quiere el mercado
c. confianza
d. conducir el negocio éticamente
e. un plan detallado
15. Usted se preocupa por:
a. mantener registros financieros cuidadosos
b. estar en contacto con los clientes
c. estar en contacto con sus empleados
d. probar nuevas tecnologías
e. dejar un negocio perdurable y poder retirarse

Preguntas 16 – 20
16. Su sueño es:
a. hacer crecer su negocio y que un día otro lo maneje
b. trabajar hasta el cansancio
c. eliminar sus dolores de cabeza y tener más diversión en el trabajo
d. probar otro tipo de negocio
e. tomar unas vacaciones
17. Usted piensa que los planes de negocio
a. son una pérdida de tiempo
b. son bonitos pero innecesarios
c. son algo que puede hacer con su contador
d. útiles e informativos
e. esenciales para hacer negocios
18. ¿Qué hace a un buen emprendedor?
a. la creatividad
b. la disciplina
c. la orientación al cliente
d. el conocimiento tecnológico
e. la flexibilidad
19. ¿Lo que principalmente necesita un negocio?
a. dinero
b. investigación de mercados
c. soporte
d. tiempo
e. un sólido plan de negocio
20. ¿Qué es esencial para el mercadeo?
a. “un sexto sentido”
b. investigación de mercado
c. conocimiento del cliente
d. experiencia
e. pruebas

Resultados del Quiz
Encuentre su respuesta a cada pregunta y escriba el puntaje obtenido.
Pregunta a. b. c. d. e. Su puntaje
1. 5 4 3 2 1__________
2. 5 3 2 1 4__________
3. 4 3 5 2 1__________
4. 1 5 2 3 4__________
5. 2 5 3 4 1__________
6. 3 2 4 5 1__________
7. 5 2 3 4 1__________
8. 5 2 1 4 3__________
9. 2 3 1 4 5__________
10. 4 2 3 5 1__________
11. 1 2 5 4 3__________
12. 3 2 1 4 5__________
13. 1 2 3 4 5__________
14. 5 4 3 1 2__________
15. 4 5 3 2 1__________
16. 4 3 2 1 5__________
17. 1 2 3 4 5__________
18. 4 3 5 1 2__________
19. 3 5 1 2 4__________
20. 1 4 5 2 3__________
__________

Su puntaje totalResultado
75-100

Usted es un emprendedor exitoso cuyas operaciones reflejan prácticas de negocios probadas y eficaces.
50-74

Su negocio probablemente tendrá exito a largo plazo. Pero el éxito puede estar más cercano si revisa su conocimiento de las habilidades gerenciales y de mercadeo más eficaces.
25-49

Aunque su negocio puede estar disfrutando de la lealtad de sus clientes y la repetición de compra, no olvide que la competencia está siempre buscando formas de tomar la delantera. No se conforme con una seguridad falsa y lleve la iniciativa con creatividad y acción.
0-24

Usted puede tener el producto adecuado, pero para venderlo con éxito es necesario incrementar su conciencia del mercado y mejorar sus métodos de operación. Busque consejo y entrenamiento con personas que poseen buenas prácticas de negocio y experiencia. Siga perseverando.
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Es Noticia, Dale más brío – 17/04/2012 9:23:23

“Cuando se habla de reinventar un negocio muchos empresarios todavía piensan en una estrategia de urgencia para hacer frente a una crisis. Pero la realidad demuestra que la necesidad de reinventarse es algo que afecta a cualquier empresa, incluidas las firmas líderes de un mercado. Para comprenderlo, basta echar un vistazo a las compañías que en un momento dado han afrontado un cambio de rumbo. Nokia, por ejemplo, dio un vuelco a su negocio de fabricación de neumáticos y entró en la telefonía móvil para salir de un mercado en crisis. 3M y Apple, por contra, practican el “reciclaje” desde una posición de éxito, creando productos innovadores y ampliando su negocio a mercados tan dispares como el de la música (iPod, iTunes) o la telefonía móvil (iPhone). Todos estas estrategias nos demuestran que “una empresa puede innovar y reinventarse a sí misma de muchas formas. Cambiando el concepto total del negocio o introduciendo cambios que afecten a uno o varios aspectos, como el precio y el modelo de ingresos, los productos y servicios, los canales de distribución, las relaciones con los socios, la comunicación, etc.”, explica Reggy De Feniks, experto en innovación de la consultora VODW Marketing.¿Por qué, entonces, la mayoría de las pymes espera a que se produzca una crisis para afrontar un cambio? La falta de recursos para invertir y la propia cultura empresarial tienen mucho que ver en ello. Y eso, a pesar de que “los mercados sufren cambios cada vez más rápidos y marcados y que la capacidad para reinventarse es cada vez más importante para sobrevivir en el mercado actual”, explica Pedro García Moya, empresario y presidente de Confemadera.Actuar a tiempo La buena noticia es que hay muchos síntomas, internos y externos, que pueden servir para actuar a tiempo. “Eso sí, hay que analizarlos con cuidado, porque a veces pueden engañarnos. Por ejemplo, puede ocurrir que los ingresos no decaigan porque el precio de nuestros productos haya subido en los últimos años, pero que el número de unidades vendidas esté en declive. Eso es un síntoma claro de que algo no va bien. Hay que mirar los márgenes de beneficios, los stocks, las unidades vendidas…”, explica José Luis Barbero, responsable del área de Iniciativa Emprendedora del EOI. Y, sobre todo, hay que aprender a “leer” la información que llega de fuera. “Si miras a países que siempre están por delante, como Estados Unidos, analizas lo que están haciendo otras compañías de tu propio mercado, puedes anticipar los cambios antes de que sea demasiado tarde”, añade Barbero.Con este dossier queremos ayudarte a interpretar esa información. Y te invitamos a seguir el ejemplo de empresas que han salido airosas de situaciones complicadas, como la entrada de competidores que cambian las reglas del juego del mercado o los cambios en la tecnología que convierten a muchos productos en artículos obsoletos. PARA ESTAR SIEMPRE POR DELANTE DEL MERCADOHay empresas que no saben adaptarse a los cambios del entorno y se hunden y otras que utilizan esos cambios como acicate para generar una ventaja competitiva. Ejemplos espectaculares los hemos visto en empresas como Ikea, Cirque du Soleil, Zara o Imaginarium, que han reinventado el modelo de negocio de sus sectores”, asegura Lluis Renart. ¿Qué marca la diferencia entre unas y otras? Principalmente, que han convertido la reinvención en parte de la cultura de la empresas. Reggy de Feniks explica cómo lo hacen las grandes, para que puedas seguir su ejemplo:1. Crear tendencias de consumo. “Se hace tomando un periodo de cinco o diez años como punto de partida (es el tiempo que permanecen las verdaderas innovaciones en el mercado) y se analizan las tendencias de consumo en ese espacio temporal. Después, se plantean hipótesis de tendencias que se someten a una sesión de co-creación (entre la empresa y los consumidores) en la que participan los clientes más abiertos a las innovaciones. Ellos pueden darte ideas sobre cómo desarrollar productos que lleguen a los demás consumidores. Por contra, en estas sesiones no se debe invitar a lo que llamamos seguidores de tendencias; consumidores que muestran una actitud negativa a la innovación cuando se les presentan demasiado pronto”.2. Buscar las imperfecciones del mercado. “Las innovaciones siempre son una respuesta a las imperfecciones fundamentales del mercado. Por ejemplo, hoy los consumidores se quejan de la falta de fiabilidad y claridad de muchas industrias. Por eso, la autenticidad se está convirtiendo en una tendencia importante junto con la necesidad de transparencia, especialmente en el sector de la banca. Hoy los clientes quieren ver lo que pagan realmente al comprar seguros y productos bancarios complejos”.3. Ir más allá de la investigación de mercados tradicional. “Para ayudar a los directi- vos a detectar tendencias, nosotros les organizamos tours de inspiración en ciudades como Londres o Nueva York. Del mismo modo, los viajes internacionales pueden ser una fuente de inspiración importante para las pymes”, dice Reggy. Otra clave es acostumbrarse a mirar a los ojeadores de tendencias: “”Lee regularmente las páginas web como trendwatching.com, ubertrends.com, springwise.com o Flylosophy.com, que están al tanto de las tendencias. En VODW Marketing usamos algunos métodos simples para estar conectados e informados. Por ejemplo, no usamos nuestra propia web como una página de inicio para nuestros empleados, sino la página de uno de los captadores de tendencias, por lo que todos comienzan cada día con las últimas ideas”.4. Busca inspiración fuera de tu mercado. “Invita a terceras personas a pensar contigo e intenta aceptar las críticas hacia tu forma de hacer las cosas. También conviene echar un vistazo a las tendencias y los conceptos de éxito fuera de tu propio mercado y buscar la colaboración con empresas de mercados ajenos al tuyo”.5. Diseña una cultura orientada a la reinvención del negocio. “La captación de ideas no es suficiente para cambiar, si no dispones de una organización que permita traducir las ideas en nuevos productos y servicios. El principal responsable de la empresa debe ser alguien que se atreva a tomar decisiones orientadas al cambio y a la innovación; que permita experimentar y cometer errores y potencie la creatividad en todos los niveles de la empresa, estimulando y premiando las innovaciones. Por último, no hay que olvidar que la innovación y la reinvención significan cambio. Y el cambio es atreverse a asumir riesgos”.

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Comprar online a sabiendas y En pañales aún la compra por Internet y el uso del eDNI

Que opina? Comprar online a sabiendas – 14/01/2014 8:41:10

“Todos compramos por Internet. Quien más y quien menos, siempre nos informamos antes de realizar un pago sobre la fiabilidad del e-commerce en cuestión. Eso implica búsquedas en Google, saltos de un foro a otro y reseñas en páginas de dudosa confianza que no sabemos quién las ha escrito. Te suena, ¿verdad? Pues es precisamente todo lo contrario lo que han puesto en marcha desde Mefio.es, una web que recoge opiniones de usuarios sobre tiendas online divididas en categorías de todo tipo. Como ellos afirman, su objetivo es convertirse en el Tripadvisor del comercio electrónico en castellano.
Todo empezó hace 4 años, al observar el auge de webs de ofertas del estilo de Atrápalo o LetsBonus. “Se predijo que el mercado se colapsaría de empresas que darían el mismo servicio. Con tanta oferta, era necesario que alguien recogiera las opiniones de los compradores de forma completamente independiente. Sería interesante para la gente que quiere garantías si es la primera vez que compra por Internet o para los que ya han comprado y quieren contar su experiencia o si quiere ver que la tienda en la que compra habitualmente es la mejor o las hay mejor valoradas”, explica Ernest Siles, fundador de la startup.
Observaron que una clasificación por categorías bien definidas apoyada en una web sencilla era clave para su posicionamiento. “Fue una tarea bastante complicada organizarlo todo para que a los usuarios les resultara útil, ya que hay muchas tiendas online”, afirma Siles. Y es que en Mefio.es se pueden encontrar doce categorías diferentes y más de 80 subcategorías.
Para monetizar la plataforma de momento recurren a la publicidad -”anunciantes que quieran aprovechar que nuestros usuarios visitan categorías concretas”-, aunque preparan unas cuentas premium para las tiendas online que les permitirá entre otras cosas configurar su apartado particular, avisos por mail si hay valoraciones negativas o poder contestar a las valoraciones. Han comenzado a operar a finales de 2013 con una inversión de unos 30.000 euros, que esperan recuperar a lo largo de 2014.
www.mefio.es

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Interesante, En pañales aún la compra por Internet y el uso del eDNI – 14/07/2013 2:48:23

En pañales aún la compra por Internet y el uso del eDNI
Tweet Interesantes señalamientos del “Estudio de hábitos de Internet” que nos hacen llegar desde Ocio Networks: sólo 1 de cada 3 encuestados reconoce realizar al menos una compra al mes a través de Internet.

SEGÚN UNA ENCUESTA REALIZADA ENTRE 2.075 PERSONAS
Sólo 1 de cada 3 encuestados realiza al menos una compra al mes a través de la Red
Menos de la mitad de los usuarios utiliza su tarjeta de crédito con tranquilidad en Internet
La mayoría de internautas sabe para qué sirve el DNIe, pero sólo un 15% lo ha utilizado alguna vez
6 de cada 10 españoles no conocen la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico)
La red de blogs Ocio Networks, que cuenta con más de cinco millones de usuarios, ha elaborado por primera vez un Estudio de Hábitos de Internet, en el que se ha entrevistado a 2.075 españoles. Uno de los apartados de esta encuesta analiza el uso y el conocimiento del DNIe y el comercio electrónico por parte de los usuarios, que todavía no se encuentra tan extendido como en otros países europeos. Uno de los datos más llamativos reside en que los internautas todavía se resisten a realizar sus compras en Internet y además sólo el 15% de los españoles encuestados ha utilizado en alguna ocasión el DNI electrónico.
Según este Estudio, sólo 1 de cada 3 encuestados reconoce realizar al menos una compra al mes a través de Internet. Son los internautas jóvenes entre 21 y 30 años los que más compran de forma periódica a través de la Red (40%), destacando también la compra más habitual entre los mayores de 41 años que entre los menores de 20.
Por Comunidades Autónomas, en Navarra, Madrid, Aragón y Asturias es donde los internautas realizan compras a través de Internet de forma más frecuente. En estas comunidades más del 45% de los encuestados afirman comprar en Internet al menos una vez al mes. En cambio, en el País Vasco, Cantabria y Canarias es donde menos implantado está el comercio electrónico. De media, menos del 30% de los internautas compran habitualmente en la Red.
Además, se observan diferencias significativas según el uso de redes sociales, ya que los no usuarios de esta nueva forma de comunicación compran en menor medida a través de Internet de forma habitual.
Desconfianza al usar la tarjeta de crédito en Internet
Por otro lado, hay que señalar que menos de la mitad de los internautas (46,2%) utiliza su tarjeta de crédito con tranquilidad en Internet, lo que parece seguir siendo el gran obstáculo del comercio electrónico. No obstante, se observan grandes diferencias por edades. En primer lugar, destacan los bajos porcentajes de uso con tranquilidad en los menores de 20 años, lo cual podría deberse, entre otros motivos, a la no disponibilidad de tarjeta propia o al uso sólo bajo supervisión de padres y tutores. En cambio, entre los 21 y 40 años, el uso con tranquilidad de la tarjeta de crédito en la Red alcanza casi el 60% de los internautas, para volver a bajar a partir de los 41 años.
En este sentido, Alejandro Suárez, CEO de Ocio Networks, afirma que “poco a poco los números macro del comercio electrónico se están disparando en España. Aun así, hay todavía muchas reticencias a la hora de pagar con tarjeta de crédito. Sistemas como PayPal o el Comercio Seguro con comprobación por SMS, implementado este año por algunos bancos, hacen aumentar la sensación de seguridad y que poco a poco las cifras de reticencias a comprar por internet se acerquen a la media europea”.
Los que se conectan a Internet a través del móvil, más seguros y mejor informados
Existe una clara diferencia en el uso con tranquilidad de la tarjeta de crédito entre aquellos internautas que se conectan a través del móvil y los que no cuentan con este tipo de conexión. El estudio revela un uso bastante más avanzado de la Red entre los usuarios de Internet en el móvil, pues el 70% de estos internautas utiliza con tranquilidad su tarjeta de crédito en la Web.
Al mismo tiempo, existen diferencias significativas en la percepción de la información disponible sobre páginas web seguras para el pago online según la conexión utilizada. Así, los usuarios de Internet desde el teléfono móvil perciben estar bien informados en mayor medida que los no usuarios de este tipo de conexión.
Aunque los jóvenes apenas reconocen utilizar la tarjeta de crédito por Internet, sí parecen en cambio conocer qué páginas web son seguras para el pago online, o al menos perciben estar suficientemente informados. Son los mayores de 50 años los que menos informados reconocen estar, mientras que entre los 21 y los 40 años más del 60% cree que cuenta con información suficiente.
Sólo un 15% de usuarios utiliza el DNI electrónico, aunque la mayoría lo conoce
Por otro lado, el Estudio revela que 2 de cada 3 internautas saben para qué sirve el DNI electrónico y dónde pueden utilizarlo. Hay que señalar que se observan grandes diferencias en el conocimiento de los usos del DNIe por edades. Los internautas más jóvenes son los que menos conocen los usos del DNI electrónico (sólo un 35% los menores de 16 años). Dicho conocimiento aumenta de forma continua hasta los 40 años (con un 78,2%), a partir de entonces, desciende de nuevo, pero incluso los mayores de 50 años tienen un mayor conocimiento del DNIe que los internautas de 16 a 20 años.
Por otro lado, existen diferencias sustanciales en el conocimiento del DNIe por Comunidad Autónoma. Mientras que en las regiones de Baleares Murcia y Castilla la Mancha los internautas parecen conocer en gran medida (más del 70%) los usos del DNIe, en las comunidades de Castilla y León y sobre todo Cantabria y La Rioja el conocimiento desciende hasta porcentajes del 50% o menos.
En cuanto a su uso, sólo el 15% de los internautas residentes en España ha utilizado en alguna ocasión el DNI electrónico. Las diferencias en el uso por edad no son tan marcadas como en el caso del conocimiento de la utilidad del DNIe. En ningún tramo de edad el uso en alguna ocasión supera el 20%, siendo los jóvenes de 16 a 20 años los que menos lo han utilizado y los usuarios de 31 a 40 años la edad los que más han empleado este dispositivo electrónico.
En el uso del DNIe por Comunidades Autónomas también se encuentran diferencias bastante marcadas. En Asturias, Baleares y La Rioja los internautas han utilizado alguna vez el DNIe en mayor medida (en torno al 20%), mientras que en Murcia, Cataluña y Navarra, menos de un 10% de internautas ha usado el dispositivo en alguna ocasión.
Campaña de usatudni.es para informar del DNIe
Tal y como pone de manifiesto este Estudio de Hábitos de Internet, el uso del DNI electrónico todavía no se encuentra demasiado implantado en España. En este sentido, hay que destacar la campaña puesta en marcha por usatudni.es, un portal lanzado por red.es, que explica en qué consiste el DNI-e, cómo utilizarlo, los servicios que ofrece y cuáles son sus ventajas, entre las que habría que destacar que permite la firma electrónica. Desde el punto de vista de la seguridad, el DNI electrónico es más seguro que el tradicional, ya que incorpora mayores y más sofisticadas medidas de seguridad que hacen imposible su falsificación. Asimismo, permite garantizar la identidad de los interlocutores de una comunicación online, ya sea para intercambio de información, acceso a datos o acciones o compra por Internet, a la vez que asegura que la información intercambiada no ha sido alterada.
El Estudio de Hábitos de Internet también ha analizado el conocimiento de la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico), vigente desde octubre de 2002 con el objeto de regular cualquier tipo de actividad que se realice por medios electrónicos. Desde la aplicación de esta ley, los internautas disponen de un catálogo de información completo sobre los derechos de los consumidores online al que van a poder acudir a través del Ministerio de Ciencia y Tecnología.
Desconocimiento de la LSSI, la ley que regula el comercio electrónico
El Estudio revela que casi 6 de cada 10 españoles encuestados no conocen la Ley LSSI, mientras que sólo 3 de cada 10 han oído hablar de ella. En la segmentación por edad, como suele ser habitual en temas legales y de regulación, los más jóvenes (menores de 20 años) son los que menor conocimiento tienen de la Ley (7 de cada 10 no la conocen). En cuanto a los mayores de 50 años, el 46% reconoce haber oído hablar de ella.
Por Comunidades Autónomas, la zona del Norte peninsular formada por Cantabria, País Vasco y Cataluña es donde menor conocimiento de la Ley LSSI hay entre los internautas residentes en España, superando el 60% de desconocimiento. Por el contrario, en Baleares, Comunidad Valenciana y Extremadura es donde más se reconoce haber oído hablar de dicha Ley, y donde el desconocimiento es menor, situándose en torno al 50%.

Más información:
http://www.ocio.net
http://www.alejandrosuarez.es

Contenido enviado por: DM Dima Comunicación
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Es Noticia, El éxito no está en el producto – 07/07/2013 21:41:21

El éxito no está en el producto ()

Se llevó a cabo la por muchos esperada European Ecommerce Conference en la ciudad de Madrid con la participación de 13 ponentes y 700 participantes. Y como se está volviendo tradición, avalancha en Twitter sobre lo sucedido, aquí una pincelada:
Del twitter de Rafa Mérida (Ideup):
Hay que ser positivos, la demanda existe, pero hay que generar la oferta.
El valor social del cliente actual por su capacidad de recomendar.
El éxito no esta en el producto si no en el servicio que damos.
Estamos aún al comienzo de todas las oportunidades.
Del twitter de Andrés Arias:
Entre menos dinero tengamos, más nos informamos.
Hay que conocer y cuidar a los clientes actuales, invertir en CRM. Es más costoso captar que fidelizar.
La compra por Internet “es un coñazo”, apetece más la experiencia offline.
Mejorar las experiencias en los procesos de desición, compra, delivery y post venta.
Y del mismo twitter de Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional:
Hay demanda de comercio electrónico, pero no está lista la oferta.
Aprovechar las redes sociales+”compra en colaboración”= 1 millón de oportunidades de interacción con los consumidores.
Necesitas estar dónde están tus clientes; y tus clientes están en las redes sociales.
Tenemos un problema de ejecución: el 60% de las compras en comercios electrónicos no se pudieron finalizar.

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Que opina usted? Por qué trasladar tu negocio a Internet – 07/07/2013 16:29:36

Por qué trasladar tu negocio a Internet ()

El comercio electrónico en el Perú movió 218 millones de dólares en el 2008 y se muestra como un mercado potencial interesante.

Desde el año 2008, los empresarios peruanos están apostando cada vez más por el Internet. Hasta hace unos 4 o 5 años atrás, las empresas solicitaban o contrataban a una empresa de diseño web con el fin de tener un sitio web corporativo, pero la mayoría de ellas lo hacían bajo un concepto de que es necesario como parte de la “Imagen” o “publicidad” de la empresa. Otros decían, “no necesitamos un sitio web porque nuestra competencia ya tiene una y no podemos quedarnos atrás…”

Hoy en día esos conceptos van quedando atrás. La crisis económica que ha afectado a todo el mundo, la alta competencia en todos los rubros de negocio, ha hecho pensar y reflexionar a muchos empresarios en el poder que puede llegar a tener un sitio web bien planificado.

Y porque recién los empresarios han puesto sus ojos en la Internet?
Tal vez porque al ver que sus presupuestos de Publicidad y Marketing se veían reducidos y necesitaban: “Vender más”, “Obtener nuevos mercados”, “Bajar costos” obtuvieron una operación matemática muy sencilla llamada INTERNET. Si ese Internet que día a día todos usamos y que cada día ingresa más y más gente en el mundo entero, convirtiéndose en una plataforma de negocios llamada E-commerce o Comercio electrónico.

En el 2008 el crecimiento de las llamadas tiendas virtuales fue realmente impresionante, todos quieren ahora vender en línea, los temores ya van quedando atrás, ahora hay mas información acerca de las nuevas tecnologías y de la seguridad que estas brindan, tanto al consumidor como al empresario. Hasta hace unos 5 años atrás de un grupo de 20 a 25 personas, el 95% nunca había comprado nada por Internet, y solo el 5% si lo hizo, y lo expresaba con cierto temor, por no decir, vergüenza.

Hoy en el 2009, de esa misma cantidad de personas, cerca del 30% ya compra por Internet y lo dice sin temores, ni remordimientos. Esto implica que cada vez el mercado interno a nivel de comercio electrónico en el Perú ira creciendo a pasos agigantados y las empresas deben estar listas para dar el siguiente salto en la carrera de la información vinculada a los negocios, llamada comercio electrónico.

Pero muchos empresarios están cometiendo un error, que a futuro muy próximo, les será muy perjudicial si no toman en cuenta muchos factores. ¿Cuál es este craso error?

Muchos empresarios piensan de que porque es “Internet”, o porque se trata de “tecnología” ya es un hecho de que el éxito del negocio esta asegurado. Lo cual sabemos que no es cierto. Una tienda virtual debe ser concebida como una “sucursal” de su actual negocio, así el empresario posea una tienda o un lugar físico donde comercializa sus productos, o posea una cadena de locales o puntos de venta.

Su tienda virtual debe ser concebida, tratada y darle la importancia que ella merece. El mismo tiempo que Ud. Le ha tomado planificar la implementación de su negocio: Que decoración usar, que productos vender, en que fechas hacer ofertas o promociones, ver que personal lo va a atender, que estrategia de precios usar, que labores de publicidad y marketing, etc. etc. Debe dárselo a su tienda virtual.

Pero lamentablemente esto no se da, será porque es algo virtual (no físico) que hace que el empresario delegue muchas responsabilidades inherentes a él, llámese Gerente, Administrador, Emprendedor, al programador, o al diseñador, o al personal de sistemas o a la persona o empresa que desarrolle la tienda virtual. Estas personas o empresas pueden ser muy capaces, muy competentes, muy experimentadas pero que por más voluntad y profesionalismo que le pongan al proyecto, nunca podrán equiparar el conocimiento y experiencia que el empresario tiene acerca de sus productos y de la forma de comercializarlos y lo principal, el conocimiento del mercado.

En todos los casos, sean emprendedores o sean empresas muy grandes, deben encargar sus proyectos de tiendas virtuales a un jefe de proyectos que debería ser el emprendedor o la persona que mas sabe de los productos o del negocio dentro de la empresa. Dicha persona debería supervisar el trabajo o desarrollo de la nueva sucursal en la web. Y debe verse así, la sucursal en la web de mi empresa, por ende debe preocuparle:

- ¿Qué productos son más visitados?
- ¿Qué productos se venden más?
- ¿Cuántas personas visitan mi tienda virtual?
- ¿De qué países llegan?
- ¿Cuánto tiempo permanecen en mi web?
- ¿Cómo llegaron a mi web?
- ¿Cuáles son los productos menos buscados?
- ¿Qué clientes nos compran más? Etc.

Las respuestas a estas preguntas permiten al Administrador de la tienda virtual mucha información que se va a convertir en dinero, pues tenemos a la mano información como es tendencia de compra, estilos de compra, hábitos, etc. de un mercado que adquiere sus productos y que confía en su empresa.

La gran ventaja de poseer una tienda virtual es que siempre tendrá un vendedor las 24 horas del día, los 365 días del año, presto a vender.

Tener una tienda virtual genera muchos beneficios y ahorros a las empresas que apuestan por ellas, desde la fidelización de los clientes, pasando por el proceso y optimización de los hábitos de compra de los usuarios hasta la reducción en los costos de operatividad.

Los empresarios no deben desaprovechar esta oportunidad que nos brinda la tecnología y el conocimiento humano, hay que aprovecharlo al máximo, con el fin de que puedan ingresar con éxito en la carrera de la información vinculada a los negocios, llamada comercio electrónico.
Por: Ing. John Mendoza – Gerente General de Apoyo Digital SAC
Sobre Apoyo Digital SAC
Apoyo Digital es una empresa 100% peruana con ocho años en el mercado, especializada en diseño, desarrollo y consultoría en las áreas de Informática, Internet y Tecnología aplicada a los negocios; Consultoria en e-Business y e-Commerce para empresas y Producción Audiovisual.

Contenido enviado por: Ing. John Mendoza
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Que opina? Aumenta el comercio electrónico a través dispositivos móviles – 14/12/2012 9:00:16

“Según un estudio realizado por la empresa especializada en soluciones de e-commerce para pymes y autónomos sysban.com más del 20 % de las transacciones de e-commerce se hacen a través de un dispositivo móvil.
A la hora de crear tienda online tenemos que tener en cuenta que el uso de los dispositivos para compra por Internet se está incrementando, y que si hacemos amigable la navegación y el producto es sencillo de comprar y explicar, podremos canalizar al cliente por este medio.
Los expertos dicen que esta tendencia se incrementará aun más en los próximos años, sin embargo no debemos olvidar que el e-commerce no es solo venta por Internet, sino que también el cliente a veces no solo compra sino que contacta con la empresa, y se produce después la transacción.
Si estás buscando una idea para crear tu propia tienda por Internet y con opción a vender desde móvil, esta es una gran oportunidad, para hacerte más fácil la iniciación en la venta por Internet, Sysban te ofrece soluciones de tienda online desde 18,95 ?, poniendo a disposición de los autónomos y pequeñas empresas la más avanzada infraestructura de diseño de tiendas online, alojamiento Web, y telecomunicaciones.
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Es Noticia, Guía completa de las Compras por Internet – 24/04/2012 17:00:39

“Las compras por Internet continúan su senda ascendente y se transforman el la forma preferida de los consumidores para satisfacer necesidades e intereses.
Sin embargo conviene tener presente que, es responsabilidad nuestra como consumidores conocer aquellos aspectos indispensables que harán de nuestra compra por Internet una experiencia satisfactoria.
Algunas de ellas pueden resultar muy obvias, pero la experiencia demuestra que es en lo más simple, donde se produce la insatisfacción. ¡Prestemos atención!
Informarse y actuar con responsabilidad son las obligaciones del consumidor online, veamos para realizar compras seguras por Internet.

Tiempo
Es esencial comparar marcas y productos, prestaciones, precios, garantías, servicio de atención al cliente post-venta. El consumidor actual tiene la responsabilidad de informarse.
Sentido común
Internet hace más eficientes nuestros recursos pero no es una ONG, nadie regala nada, tenlo presente a la hora de adquirir algún producto o servicio cuyo precio esté muy por debajo de la media del mercado. ¡Investiga la marca, el sitio Web, desconfía!
Tiendas virtuales en el extranjero
Cuidado, las legislaciones vigentes en relación a las transacciones comerciales o la privacidad, pueden ser totalmente distintas. Si estás interactuando dentro de la Unión Europea, puedes informarte en la embajada o en el CEC (centro europeo del consumidor)
Seguridad
Utiliza siempre servicios basados en e-commerce en tus compras por Internet. Las tiendas virtuales como plataformas de comercio electrónico deben garantizar la seguridad de la navegación para el usuario. Al acceder en la sección donde introduces datos personales a una tienda virtual compruebe que la URL del sitio Web comienza con https (servidor seguro)
Evalúa la opinión de otros usuarios
Una muy buena técnica para conocer a la tienda antes de realizar una compra por Internet, está en observar los testimonios y opiniones de otros usuarios, en plataformas independientes a cualquier tienda como www.InfoTiendasOnline.com
La eficiencia de la recomendación hoy específicamente en los sitios de comercio electrónico es total. De la interacción con otros usuarios podemos obtener nuevas inquietudes que compartir con la tienda.
Condiciones del producto, bien o servicio
Las empresas tienen la obligación de informar sobre todas las condiciones derivadas de la contratación de un servicio o la compra de un producto.
Plazos de entrega
Formas de pago
Factura
Garantía
Conocerlas, entenderlas y asegurarnos que son razonables, es una responsabilidad del consumidor actual.
Contraseñas
Protegerse en el mundo digital requiere altos niveles de responsabilidad. Son muchas las tiendas virtuales que han establecido un sistema de registro para realizar una compra. Si tienes que hacerlo, sigue las normas de elección de contraseñas para las redes sociales o los correos electrónicos. Usa contraseñas complejas de al menos 8 caracteres que contengan mayúsculas, minúsculas, números y símbolos, además asegúrate de salir completamente del sitio cerrando la sesión si accedes desde un terminal o dispositivo no seguro.
Mide la reputación de la marca
En el momento actual analizar la trayectoria e influencia de una tienda virtual es tan sencillo como hacer un par de clics. Antes de entregar ningún dato personal o bancario, asegúrate que el sitio Web donde está la tienda virtual es realmente de la marca.
Interactúa con la tienda
La confianza que se deriva de la interacción social entre marcas y clientes, no es una ventaja exclusiva de las redes sociales. Utiliza el área de preguntas y consulta, para comunicarte con la tienda.
Si una tienda no responde a un posible cliente que hace una consulta previa a una compra, ¿qué podemos esperar de la tienda en el servicio post-venta?
Otras Recomendaciones.
Si te surgen dudas o problemas contacta con la “oficina de seguridad del internauta”, es un servicio gratuito que te ayudará en tus primeros pasos. www.osi.es
Tu experiencia de compra puede ser muy útil para otras personas, ya sea positiva o negativa, compártela en www.InfoTiendasOnline.com
“Sentido común, responsabilidad y formación, las claves para una compra segura por Internet”
www.InfoTiendasOnline.com

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un proyecto español que se une a la fiesta de los préstamos P2P y Cómo afectará el rescate a los emprendedores

Que opina? Zank, un proyecto español que se une a la fiesta de los préstamos P2P – 18/12/2013 3:54:11


Dijo Fred Wilson en LeWeb que el unbundling (separación) de las industrias tradicionales es una de las principales tendencias en el mundo de la tecnología. Wilson utilizaba como ejemplo la banca y los servicios financieros: durante décadas han tenido un control total de la industria, pero poco a poco vemos cómo diferentes startups y empresas tecnológicas atacan cada uno de sus pilares. Pagos y cobros móviles, intercambio de divisas y… préstamos.
Es precisamente en esta última área donde opera zank, una plataforma de préstamos entre personas (P2P lending) que nació a mediados de 2013. El proyecto lo dirigen Oriol Chimenos, Leonardo Ramirez y Luis Reig desde Valencia, donde están participando en la aceleradora Plug and Play Spain.
Una industria en crecimiento
El sector de los préstamos entre personas es un sector al alza. El precursor de este tipo de empresas fue la estadounidense Lending Club, que espera prestar 2.000 millones de dólares en 2013 y que ha conseguido más de 220 millones de capital riesgo de diferentes fondos. Fundada por Renaud Laplanche en 2006, Lending Club se ha convertido en el líder y en un modelo para los proyectos que han surgido desde entonces. Al igual que zank, Lending Club está participada por Plug and Play USA. Prosper, también de Estados Unidos, es otro actor importante.

Otra de las grandes empresas del ámbito del P2P lending es la española Comunitae, fundada en 2008 y que ya ha levantado 4,8 millones de dólares de conocidos fondos y business angels como Cabiedes & Partners y François Derbaix.
Estamos por lo tanto ante un mercado en pleno crecimiento el Financial Times afirmaba recientemente que las “finanzas digitales” llegarían al millón de libras en el Reino Unido en 2016 y en el que ya participan varias empresas de un tamaño considerable. Entonces, ¿por qué decide zank entrar ahora en este mercado? “Lo primero que nos llamó la atención fue el éxito que estaba teniendo este modelo en otros países. Lo que nos empujó a creer en este modelo fue la necesidad de cambio que necesita la banca a día de hoy y en especial en España”, dice Oriol Chimeneos en una conversación con Genbeta. “La falta de liquidez de los bancos ha empujado a muchas empresas a tener que cerrar y a personas a tener muchas dificultades para conseguir financiación; además, la rentabilidad de los depósitos ha caído de forma considerable. Zank puede ofrecer una solución a ambos perfiles de cliente: financiación a un coste justo y rentabilidad por encima de los depósitos”
El grifo del crédito sigue cerrado
Como afirma Chimenos muchas de estas iniciativas nacen en plena crisis económica y con los bancos ofreciendo cada vez menos créditos a particulares y PYMES. “Nosotros queremos contribuir a que determinadas operaciones que tradicionalmente se realizaban desde un banco se puedan hacer de una forma mucho más eficiente y ventajosa”, continúa diciendo. Plataformas como zank, Lending Club o Comunitae ponen en contacto a inversores que tienen capacidad de financiación con particulares que la necesitan. Utilizando un modelo diferente al de la banca tradicional y con tasas de interés más bajas, ponen en contacto a ambas partes para que el crédito fluya.
Dentro del P2P lending podemos diferenciar dos grupos de empresas. Iniciativas como las mencionadas hasta ahora (Lending Club, Comunitae o zank) actúan como una plataforma para facilitar los préstamos entre particulares, mientras que otras como Wonga (Reino Unido) o Vivus (España) prestan su propio dinero, con una operativa similar a la de los bancos.
“Lo destacable no es tanto la rapidez sino la exactitud con la que determina el perfil de riesgo de cada persona”
Clave en todo este proceso es el análisis de riesgo de las partes que participan en las operaciones. Zank afirma que “la base de nuestro negocio está más enfocada en la tecnología que la de nuestros competidores”. “Nosotros partimos del mismo modelo (que Comunitae) pero estamos enriqueciéndolo con más fuentes disponibles a día de hoy, ya que creemos que es posible refinar el proceso de toma de decisión para hacerlo más exacto y confiable”, dice Oriol Chimenos. La idea es la de crear un modelo que sea capaz de analizar el riesgo de cada usuario de forma automática y ajustar el tipo de interés para cada uno, agilizando el proceso y disminuyendo la intervención humana. “Lo destacable no es tanto la rapidez sino la exactitud con la que determina el perfil de riesgo de cada persona”, puntualiza.
Un sector que requiere mucho capital

Lending Club ha levantado hasta el momento 220 millones de dólares, Prosper 120 millones y Wonga 145 millones. Comunitae, aunque a menor escala, ha conseguido ya 4,8 millones. El mercado de P2P lending requiere capital para operar, para la captación de clientes y para el desarrollo de tecnología de análisis de riesgos y otras variables.
Zank hasta el momento ha conseguido 180.000 euros de capital de Plug and Play (mismo inversor que en Lending Club) e Idea Ventura. Esta startup, de tan solo seis meses, está comenzando a operar y tiene por delante un reto y competidores mayúsculos. Los préstamos entre particulares están comenzando a despegar en nuestro país y zank quiere unirse a la fiesta.
Sitio oficial | zank
Imagen | Andrew Magill
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La noticia Zank, un proyecto español que se une a la fiesta de los préstamos P2P fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.

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Que opina usted? Cómo afectará el rescate a los emprendedores – 12/06/2012 5:27:54

“Se ha hablado de préstamo, de rescate, de ayuda… Pero, en realidad, y tal y como definen los estatutos de Facilidad Europea de Estabilidad Financiera (FEEF), nos encontramos con que esta línea de crédito es uno de los cinco tipos de intervención descritos. Dado que desde Europa no se puede intervenir un Estado, lo más idóneo en este caso ha sido prestarle dinero para que pueda invertirlo en nuestro sistema financiero. Como definió el pasado domingo Gavyn Davies del Financial Times, nos hallamos ante una “”libertad bancaria bajo fianza”" que podría ser empleada fundamentalmente en ampliar el diámetro del chorro de crédito para los emprendedores y las pymes. Cómo funcionaPara empezar, nadie nos ha dado un montón de maletines cargados de euros. La cantidad total, aún por determinar, no se ingresará en una cuenta bancaria sin más. Primero, Europa deberá recolectarlo mediante préstamos externos, es decir, emitiendo deuda. Como esa deuda la contrae Bruselas por nosotros, los tipos de interés serán más bajos que si el préstamo lo hubiese solicitado directamente el Estado. A fin de cuentas, se habla de que el interés final que se nos impondrá rondará el 3%. Una vez obtenido, el fondo debería ser distribuido por el Frob (Fondo de Restructuración Ordenada Bancaria) a las diferentes entidades, con un tipo mayor, según los criterios que estime el propio fondo y el Ejecutivo.¿Habrá más crédito para emprendedores?”"No creo que vaya a fluir el crédito a chorros, ni con el rescate, ni sin él. Sin duda, esto es condición necesaria, pero no suficiente. Es verdad que los bancos van a recibir esa cifra, pero lo primero que van a hacer los bancos es limpiar todo lo que tienen que limpiar, esperemos que de manera inmediata. Aunque considero que la ayuda puede beneficiarnos desde un punto de vista más bien psicológico. Al menos a corto plazo, hará que psicológicamente veamos que las cosas están un poco mejor”", explica Jorge Soley, profesor de IESE especializado en finanzas y temas de supervisión bancaria.Parece evidente que primero taparán agujeros y luego cumplirán las normas de Bruselas, “”pero aun falta por saber muchas cosas”". Para Soley, la inyección, “”más que para desatascar el crédito, aunque también ayudará, sobre todo servirá para obtener más dinero de los mercados interbancarios y los mercados de capitales, y esto sí puede facilitar el curso del crédito”".En este sentido, las Cámaras de Comercio, a través de un comunicado, han recalcado que “”el acuerdo debe tener un rápido efecto en la recapitalización del sector financiero que lo necesite, para que vuelva a fluir, lo antes posible, el crédito a las empresas”". Según la nota recibida, “”las Cámaras de Comercio confían en que la medida aprobada constituya un avance positivo en la resolución y ordenación del problema del sector financiero”". Pero añaden que “”en cualquier caso, esta decisión debe complementarse con otras medidas y actuaciones que impulsen la concesión y demanda de crédito para las empresas y que puedan repercutir en un impacto favorable sobre la actividad productiva, impulsando una más pronta recuperación económica y del crecimiento del PIB”".Para empresarios y emprendedores”"A los empresarios hay que decirles que es mejor esto que nada. Aunque pueda costar más o menos, puede hacer que psicologicamente comience a moverser la maquinaria creditiicia. Y a los emprendedores habrá que decirles que, aparte que tener la idea, tienen que tener un colchón financiero”". Porque “”si vas solamente con la idea, con rescate o sin él, lo vas a tener complicado”", explica Soley. Pero matiza, “”el rescate sólo mejorará la situación en lo que se refiere a que tendremos unas normas, nos mirarán para que lo hagamos bien, para que no pidamos créditos para aeropuertos que nadie utiliza o polideportivos en los que nadie entrena y nos va a aportar una disciplina que va a obligar a los bancos a que, de estos préstamos, dedique una pequeña cantidad a los creditos para pymes y autonomos”".¿Tensará las cuerdas de las condiciones bancarias?Como ya se han encargado de asegurar repetidas veces, el préstamo de Bruselas “únicamente afectará al sector financiero”. Pero claro, hasta que las entidades depuren sus aguas, tendrán que incrementar sus niveles de ingresos, tanto para saldar la deuda que las entidades contaminadas van a tener con el Frob, y este a su vez con Europa, como para subsanar la maltrecha inversión de ese ladrillo tambaleante que aún tintinea.Dado que el Eurogrupo ha dado una tarjeta al Frob para que este reparta solvencia a las entidades, son muchos los que se preguntan quienes van a pagar los intereses. En este sentido, Solay apunta que “”este es un crédito que se da al Estado vía Frob y parece ser que será el Frob el que va a elevar ese interés – del 3% inicial, según diversas fuentes – para que los propios bancos puedan cubrir esa deuda generada por los intereses”". Sobre la pregunta de si subirán las comisiones bancarias a los ciudadanos, Soley no cree que lleguen a incrementarse. “”Los bancos tienen dos vías: o hacen el crédito más caro o restringen el crédito. pero no creo que incrementen el coste”".Sobre el déficit Si afectará o no afectará al déficit parece ser la pregunta más polémica desde el anuncio. Según Soley, la deuda “”sí va a repercutir en el déficit. La pregunta sería en qué medida va a hacerlo”". No obstante se muestra optimista al comparar la situación con la de hace unos años: “”En 2007, se concedían créditos al 7,65% a devolver en 5 años y no se podía. Ahora el plazo de devolución es de 10 años”". Y eso, aunque amplía nuestras posibilidades y perspectivas, mantiene en el aire la pregunta clave: ¿Será capaz el sector bancario de devolver esta cantidad en 10 años? Soley lo tiene claro: “”Se podrá asumir solo sí se produce un aumento considerable de la actividad económica”".La sombra de las reformasRespecto a la posibilidad de planteamiento de nuevas reformas por parte del Gobierno, Soley reconoce que “”el aumento del IVA se iba a producir, con independencia del rescate. Las autoridades europeas dirán que el crédito no va con exigencia, pero las exigencias fiscales a España están ahí”". Desde todos los vértices se ha explicado que esta nueva condición deudora no traerá nuevas reformas, pero bien es cierto que Bruselas lleva ya tiempo tirándonos de las orejas para procurar que subamos el IVA, prolonguemos la edad de jubilación, endurezcamos las prestaciones por desempleo y eliminemos las desgravaciones de vivienda. De manera, que habrá que esperar para comprobarlo.Tiempo al tiempoLa misión principal de la cruzada crediticia que acabamos de emprender parece basarse fundamentalmente en la aportación de liquidez a las entidades financieras para que estas puedan diluir parte de esa inyección a los clientes, trabajadores por cuenta ajena, autónomos, empresas y emprendedores, con necesidades de financiación. Pero lo cierto es que si imaginamos un lago contaminado e imaginamos que lo llenamos de agua limpia para depurarlo, no podemos dejar de pensar que una parte importante del agua que mezclemos con las bacterias, quedará evidentemente impregnada. Ahora sucede los mismo, si esperamos que la limpieza de capital depure las corrientes crediticias intoxicadas, tendremos que esperar a que las propias entidades cubran sus mínimos en la superficie para trasladar su generosidad al ciudadano de a pie. Resumiendo, habrá crédito, pero cuando las entidades hayan conseguido, con esta inyección de capital, generar la cantidad suficiente que les permita salir a flote.

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Es Noticia, Imaginando 7 características de la Escuela de Negocios del futuro – 14/02/2012 3:54:06

Por EOI
EOI en abierto

Durante el SIMO Open Green 2011 tuvimos la oportunidad de escuchar a muchos ponentes que participaron en las diferentes mesas y conferencias que allí se desarrollaron. Si algo tuvieron en común todas las intervenciones fue su caracter visionario acerca de los modelos de negocio del futuro ligados a Internet, las nuevas relaciones y formas de trabajar en la empresa y los nuevos enfoques de negocio para los emprendedores.

Como no podíamos desaprovechar este potencial de conocimiento que desfilaba por el stand de EOI en SIMO se nos ocurrió proponer un sencillo juego de imaginación en el que los participantes tenían que pensar la escuela de negocios del futuro. El resultado fue muy interesante y sorprendente.

Aquellos que piensan que está ya todo inventado no pueden estar más equivocados. Ante nosotros se abre un nuevo paradigma en lo que a formación de postgrado se refiere. Un cambio estructural que abarca todos los ámbitos de la educación y que está transformando las escuelas de negocio.

Nuestros expertos nos hablaron de una escuela del futuro con las siguientes características:

1. La escuela como un espacio abierto al entorno, que se configuraría como una transición entre la formación académica y el mundo empresarial bajo la perspectiva del ?Learning by Doing?, basada en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.

2. La escuela como un laboratorio de emprendedores, en el que el aula colaborativa sería el soporte presencial del aprendizaje.

3. La oferta formativa se compondría de programas flexibles y multidisciplinares.

4. La perspectiva de la formación del futuro se centraría en itinerarios basados en la autoconstrucción de un proyecto empresarial y vital. El conocimiento compartido, la reinvención contínua del alumno, la recepción de flujos de conocimiento y experiencias de manera multidireccional (entre compañeros, con los profesores, con los expertos invitados, etc.) y la potenciación del intraemprendimiento serían los pilares de la experiencia del alumno en la escuela, y sus fuentes para la construcción del proyecto.

5. Esta formación experiencial iría acompañada indudablemente de una formación en valores, generando personas autónomas, que se sepan autogestionar adquiriendo no sólo habilidades directivas sino habilidades para la vida y el auto conocimiento. La formación de postgrado rompería así las barreras de la educación en gestión de empresas para pasar a gestionar vidas. Así, valores como la solidaridad, la protección del entorno, la transparencia, la flexibilidad, el criterio y la ética se configurarían transversalmente en todos los ámbitos de actuación de los alumnos.

6. El papel de los profesores muta para ser coherente con el itinerario de autoexploración del alumno. El profesor se tornaría en guía de la experiencia del alumno, un mentor que aporta su bagaje, pero también un gurú que inspira y motiva al alumno. Por tanto, el talento sería la fuente que dote al profesor de su posición de liderazgo en el grupo, y no por el hecho de ser profesor en sí mismo.

7. Con la modificación de perspectivas y roles, las relaciones y la morfología del aula cambia también. El aula se configura como un espacio abierto e integrador de todo el ecosistema que rodea al alumno. Un espacio experiencial y de interacción, de trabajo y de diálogo. El aula, en definitiva, debería de ser el nodo de conocimiento básico para el alumno. En esta aula las relaciones de colaboración son las facilitadoras de los flujos de creación individual y colectiva. Para llegar a esto, las relaciones se han de tornar más horizontales, líquidas y multidireccionales.

Espacios, perspectivas, relaciones? Como vemos, el cambio que se avecina en la formación de postgrado es estructural. Lo que aquí adelantamos es tan sólo una síntesis del collage que los participantes dibujaron en SIMO. A continuación podéis ver el vídeo completo:

http://www.eoi.es/blogs/open/imaginando-la-escuela-de-negocios-del-futuro/

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons

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Fuente: EOI
Imagen: Business school

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- Nuevo Manifiesto con las 20 Tesis del Management 2.0
- Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes

En la Web:
- Los mejores programas de MBA en el mundo, según Financial Times
- Las Universidades Españolas destacan en el ranking SIR de producción y calidad científica
- La Asociación Europea de Universidades aboga por un plan conjunto para desarrollar el talento
- Nace la red Linked Data, dirigida a investigadores españoles

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Consulte Información de Gana Emprendedor Web Las escuelas de negocios y El liderazgo
Consulte Información de Gana Emprendedor Web El futuro ”

Por y Identificar los negocios del futuro

Los 5 IQ del Éxito Financiero y de Carl Honoré.

Interesante, Los 5 IQ del Éxito Financiero – 19/12/2013 10:30:11

“”Los problemas de dinero no se resuelven con dinero, sino con Inteligencia financiera”.
Robert Kiyosaki
Te saludo cordialmente. Este artículo es muy especial. Ya que la información que voy a compartir tiene la facultad de convertirte en el próximo millonario. Es decir, esta información en las manos correctas y en la mente correcta puede encaminar a quien la lleve a cabo al éxito financiero. Hoy vas a incrementar tu inteligencia financiera y por lo tanto tus resultados financieros van a mejorar notablemente.
¿Qué clase de problemas financieros te gustaría tener?
El primer punto que quiero dejar bien claro es que todo el mundo tiene problemas financieros, es decir tanto ricos como pobres poseen problemas de esta índole. Sin embargo déjame decirte que no tienen la misma clase de problemas. Los pobres se preocupan por la falta de dinero, mientras que los ricos tienen el problema de poseer demasiado dinero. Pensarás que esto último no es un problema, pero aunque no lo creas si lo es. Tener demasiado dinero es un problema serio por los siguientes dos motivos: el primero es que todo mundo quiere una parte de lo que tú tienes y el segundo es, el dinero que no se mueve se estanca y hay que pagar muchos impuestos por él.
La mejor forma de resolver los problemas de dinero, tanto para los ricos como para los pobres es mediante la inteligencia financiera. El gurú de las Finanzas y mi mentor literario Robert T. Kiyosaki lo expresó de maravilla:
“La inteligencia financiera es aquella parte de nuestro intelecto que utilizamos para resolver problemas financieros, en tanto que el IQ Financiero es la medida de ese intelecto, es la forma en que medimos nuestra Inteligencia Financiera”.

Te pondré un ejemplo para que comprendas el poder de la inteligencia y del IQ Financiero… Una persona gana 100 mil dólares al año y gasta 130 mil, estarás de acuerdo que algo no anda bien con su inteligencia financiera. El 95 % de las personas en el mundo están bajo esta situación y la respuesta a cómo es que gastan más de lo que ganan es que viven endeudadas. Poseen la vieja idea de que sus problemas se resuelven con más dinero. Pero ocurre lo contrario.
Terminaré con el ejemplo. Ahora imagina a una persona que gana la mitad del ejemplo anterior, es decir 50 mil dólares anuales. Hace un presupuesto de ese dinero y solo gasta 40 mil, los 10 mil restantes los utiliza para invertir en algunos activos que le generen ganancias residuales. Esta persona percibe menos ingresos que la primera, paga menos impuestos y su inteligencia financiera es mayor. El IQ Financiero de la segunda persona es más alto que el de la primera. La segunda se preocupa por adquirir activos y la primera por hacerse de pasivos. En conclusión La inteligencia financiera resuelve problemas.
La mejor medicina a los problemas financieros es la educación. Estudios revelan que si toda la riqueza del mundo fuera repartida entre cada habitante, tardaría 5 años o menos en regresar a los ricos, es decir al 5% de la población. Esto se debe a la falta de educación financiera.
Es por eso que comparto los 5 IQ que te llevarán al Éxito Financiero:
IQ Financiero #1: Producir más dinero. La mejor forma de producir más dinero es mediante la construcción de activos. Los activos que más dinero producen son los negocios. Construir un negocio incrementará tu IQ Financiero.
IQ Financiero #2: Proteger tu dinero. Una vez que construiste tus activos, necesitas un equipo que te ayude a protegerlos, al principio te comenté que muchas personas querrán una parte de lo que tu posees. Es por este motivo que debes aprender a proteger lo que tienes.
IQ Financiero #3: Presupuestar tu dinero. Aquella persona que aprende a gastar menos de lo gana y el restante invertirlo, ha ganado ya el juego del dinero. La mejor forma de presupuestar, es pagándote a ti mismo primero, lo que significa que una parte de lo que ganes debes dirigirlo a tu columna de activos. Esta es la clave de la riqueza.
IQ Financiero #4: Apalancar el dinero. Hacer que tu dinero generé más dinero es la clave del apalancamiento exitoso. Recuerda que cada dólar que tengas en tus manos solo posee dos opciones, la primera es gastarlo y la segunda es invertirlo. La segunda opción te ayudará a incrementar tu IQ Financiero.
IQ Financiero #5: Aumentar nuestra información financiera. Cualquier persona que sea un ganador tiene una buena educación financiera. La formula infalible para hacer funcionar los IQ anteriores es mediante la información que posees acerca de activos, inversiones y por su puesto de como funciona el dinero.
Ahora ya tienes la que será tu base de estudio para lograr tus metas financieras. Es tu tarea incrementar tu IQ Financiero y pertenecer al 5% de la población que se reparte el 95% del dinero. La clave se encuentra en la información que tengas y como la ocupas. Recuerda que la información es poder. Poder de lograr tus sueños financieros.
Para concluir Te quiero invitar a incrementar tu IQ Financiero y tu Inteligencia Financiera en mi Fan Page en Facebook, donde llevo educación financiera, motivación y consejos de liderazgo para alcanzar tus objetivos diarios. Leer todos los días el contenido que comparto te ayudará en tu camino a la cima financiera. No olvides dar ME GUSTA y disfrutar el contenido.
Puedes encontrarme en los siguientes medios…
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Que opina? Contra el estrés y la infoxicación: “Elogio de la lentitud”, de Carl Honoré. – 19/09/2013 5:59:29

Elogio de la lentitud.
Por Rubén Alzola.
Marca la Diferencia.

Desde antes de verano venía leyendo (y digiriendo) el libro “Elogio de la lentitud” de Carl Honoré. En él se habla de cómo un mundo a otra velocidad es posible. De hecho, en algunos de los casos que cita es una realidad y todo un ejemplo a seguir.

“El reloj fue la máquina esencial de la revolución industrial”
Lewis Mumford

El libro resulta bastante curioso y toca muchos ámbitos de aplicación de lo que se ha denominado “Movimiento Slow”. Estas corrientes nacen como reacción a un modelo social que nos oprime con la velocidad como sello distintivo, por ejemplo:

El sistema capitalista está devorando recursos a una velocidad muy superior a la que estos se reponen, lo que nos lleva, entre otros males, a terribles deforestaciones.
La pesca de arrastre está acabando con muchas especies ya en peligro de extinción porque en sus redes caen sin distinción todo tipo de peces.
Los fabricantes de software tienen tanta prisa y miedo a la competencia que sacan a la venta productos con fallos (bugs).

Lo anterior, y muchos más ejemplos, nos tiene inmersos en un turbo capitalismo que tiene consecuencias sobre las personas: insomnio, jaquecas, hipertensión, asma, problemas intestinales, etc.

Y es que, como dice el propio Carl Honoré, “cuando aceleras cosas que no deberían acelerarse, cuando olvidas cómo ir más lentamente, tienes que pagar un precio”.

La velocidad, llevada al extremo, puede derivar en lo que los japoneses llaman “karoshi” o muerte por exceso de trabajo. Sin llegar a ese punto, el exceso de trabajo tiene otros efectos fáciles de observar en nuestra sociedad: obesidad debido a una mala (y rápida) alimentación, alcoholismo, uso de speed y cocaína “para aguantar el ritmo”, etc.

Indirectamente, la fatiga es causa directa de los peores accidentes del siglo XX y es que, como decía Milan Kundera, “cuando las cosas suceden con tal rapidez, nadie puede estar seguro de nada, ni siquiera de sí mismo”. Por si todo lo anterior fuera poco, los niños, nuestros hijos tienen unas agendas repletísimas, tan grandes o más que las de los adultos.

¿Hacia dónde vamos?

Como reacción a todo esto surge el movimiento slow en varias vertientes humanas. Quizás el iniciador fue Carlo Petrini con su “slow food” un término que se contrapone claramente a “fast food”. Carlo y sus amigos proponen una cocina (italiana) que recupere los ingredientes tradicionales, los tiempos de cocción, el cariño en la cocina y sobre todo el cariño en su degustación, junto a un buen vino y la mejor compañía.

Pero si no nos ceñimos a la gastronomía, encontraremos también la Citta slow o slow cities que abogan por recuperar viejos oficios artesanales, volver al autocultivo, nuevos horarios que faciliten la convivencia, aumentar la vida en las calles y la sensación de comunidad y, muy importante, restringir el uso del coche en los núcleos urbanos.

Esto no es una utopía, se está llevando a cabo en la ciudad de Bra y parcialmente en zonas domésticas de Londres o barrios residenciales de EEUU donde la gente empieza a estar harta de conocer más a los coches de los vecinos que a los propios vecinos (no digamos de pasar dos y tres horas al día conduciendo para ir y volver del trabajo).

Por supuesto, todo lo anterior tiene consecuencias en nuestro cuerpo y mente. El ritmo actual nos lleva a llenar cada momento del día de estímulo mental. Sin embargo, el Slow Thinking de Guy Claxton defiende que “reducir la velocidad de la mente puede redundar en una mejor salud, calma interior, concentración reforzada y capacidad de pensar de modo creativo”.

Quizás es en este apartado donde más relación veo con el tema de la productividad personal y que, contrariamente a lo que piensan quienes no se han adentrado en ella, es un sistema que nos permite desacelerar, pensar y vaciar nuestra repletas mochilas para que tengan cabida nuevas “cosas”.

El libro revisita algunos otros planteamientos slow como el método superslow de halterofilia, la medicina alternativa, el sexo tántrico, la meditación, el chi-kung, etc.

Mejor productividad

Desde el punto de vista de la productividad personal vuelve a ponerse interesante cuando trata el tema del trabajo, de cómo “el sueño del ocio ilimitado” ha fracasado ya que en 1997 EEUU superó a Japón como el país con el horario laboral más largo.

Más trabajo significa más dinero y este último es el combustible de la sociedad de consumo en la que buena parte de nosotros vivimos. La tecnología ha conseguido que podamos trabajar (y seguir ganando dinero) las 24 h. al día desde cualquier lugar del planeta.

Ante ese planteamiento cruza datos objetivos entre el modelo yankee y el modelo francés que aboga por la semana laboral de 35 h. y concluye, fundamentalmente, con que “se puede ser más productivo trabajando menos horas” y con que “a menudo, trabajar menos significa trabajar mejor”.

Sea verdad o no, el exceso de horas “en” el trabajo (que no, “de” trabajo) es un mal que padecemos especialmente los españoles. Así que quizás los responsables de R2H2 deberían echar un vistazo a todos los planteamientos.

Mejor educación

El libro finaliza con dos temas también muy importantes: el ocio y la educación. Carl Honoré aboga por actividades de ocio como la jardinería ya que “rendirse a los ritmos de la naturaleza puede resultar terapeútico”. Más al alcance de todos está el hecho de apagar el televisor, un acto que oficializa la TV-turn off network y que cuenta con más de 7 millones de seguidores.

La lectura lenta o el arte (por ejemplo, la pintura) son otros ejemplos de actividades desestresantes. El libro está plagado de ejemplos, tales como el movimiento Tempo Giusto en la música clásica o el órgano ASLSP.

Por último, el amigo Carl nos advierte muy seriamente sobre la intensificación educativa y nos habla del tan aclamado modelo de Asia oriental. No se le ve muy emocionado por brillantes que sean los resultados con someter a jornadas de 80 h. semanales a jóvenes sin moldear. El estrés parece ser una consecuencia inevitable.

Como alternativa, describe los movimientos slow que abogan por la educación doméstica de los niños o las instituciones que han optado por ofrecer tiempo de diversión desestructurado entre sus actividades. Curiosamente, vuelve a posicionarse contra la televisión defendiendo los hogares sin televisión como alternativa educativa.

En fin, no me alargo más. El libro “Elogio de la lentitud” de Carl Honoré me ha resultado sumamente interesante y aconsejable, por diferente y refrescante. Si bien no estoy de acuerdo muchas cosas (creo que ni el propio autor lo está) pone luz y taquígrafos a una intuición que tenía desde que empecé con la productividad personal y que se refleja en la cita de Lilly Tomlin cuando decía:

“Para obtener un rápido alivio del estrés, prueba a ir más despacio”

Septiembre 16, 2013 Ruben

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Fuente: Marca la Diferencia
Imagen: Digital detox

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Información: QlikTech concede becas mediante el Programa Cambia Su Mundo – 13/07/2013 12:58:54

QlikTech concede becas mediante el Programa Cambia Su Mundo ()

El programa de RSC Cambia Su Mundo se basa en facilitar la visibilidad de la información necesaria para asegurar la eficacia y eficiencia de sus programas a organizaciones internacionales de asistencia sanitaria, medioambientales y humanitarias, mediante la concesión de licencias gratuitas de QlikView.

Médicos sin Fronteras de Suecia se encuentra entre las ONG que utilizan QlikView para aumentar los resultados positivos de su trabajo
QlikTech, compañía líder en Inteligencia de Negocio, ha anunciado que se han concedido 6 nuevas becas de su producto QlikView mediante su programa de responsabilidad social corporativa Cambia Su Mundo. Al proporcionar visibilidad crucial de todos sus datos, QlikView permite a organizaciones como AIDS Accountability International, la Iglesia de Suecia, el Proyecto Honeynet, Médicos sin Fronteras de Suecia, el Microfinance Information Exchange y la Sociedad de Informática Noruega, planificar, adaptar y llevar a cabo su importante labor humanitaria.
El programa de RSC Cambia Su Mundo se basa en facilitar la visibilidad de la información necesaria para asegurar la eficacia y eficiencia de sus programas a organizaciones internacionales de asistencia sanitaria, medioambientales y humanitarias, mediante la concesión de licencias gratuitas de QlikView.
Las organizaciones no lucrativas pueden solicitar una beca del Programa Cambia Su Mundo para recibir gratis licencias de QlikView, así como despliegue, formación y servicios de hosting para ayudarles a ganar visibilidad de sus fuentes de datos para acelerar resultados, conectar donantes con sus destinatarios y hacer mejor y más eficientemente su trabajo.
Las siguientes organizaciones se encuentran entre las seleccionadas recientemente para recibir las becas de QlikView:
Médicos sin Fronteras de Suecia . Organización médica humanitaria con la misión de salvar vidas y aliviar el sufrimiento de los sectores más desfavorecidos. QlikView hará que les resulte más fácil encontrar los segmentos de donantes adecuados y ayudará a la organización a disminuir sus elevados costes, por lo que podrá recaudarse y enviarse más dinero para estos fines.
AIDS Accountability International (AAI). 30 años después de la aparición de la epidemia del SIDA, todavía hay una falta generalizada de responsabilidad y liderazgo en respuesta a uno de los mayores desafíos de nuestro tiempo. AAI cuenta con dirigentes que son responsables con sus compromisos a través de herramientas externas de calificación, utilizadas para aumentar la transparencia y la autonomía de las actividades de promoción con el fin de mejorar la respuesta al SIDA. La organización utilizará QlikView para desbloquear los datos y presentarlos en un formato accesible, informando a los interesados acerca de si los dirigentes están cumpliendo sus compromisos con la causa. Con QlikView, AAI podrá fusionar y visualizar una amplia gama de fuentes de datos sobre la salud mundial y los derechos humanos, proporcionando a los interesados una visión más completa de la respuesta al SIDA.
La Iglesia de Suecia. Miembro de la Alianza ACT, trabaja por un cambio positivo y sostenible en la vida de las personas afectadas por la pobreza y la injusticia, a través de un coordinado y efectivo trabajo humanitario de desarrollo y promoción. Utilizarán QlikView para mejorar el acceso al análisis de los contribuyentes a la causa que se encuentran en su base de datos, con el fin de aumentar la eficacia de los esfuerzos de recaudación de fondos.
El Proyecto Honeynet. Organización internacional de investigación sin ánimo de lucro (501c3), dedicada a mejorar la seguridad de Internet sin coste alguno para el público. Con sucursales en todo el mundo, sus voluntarios están firmemente comprometidos con los ideales del OpenSource. QlikView permitirá que la sucursal de Noruega del Proyecto Honeynet pueda organizar y visualizar los datos acerca de robots y programas maliciosos, identificando rápidamente los nuevos tipos de ataques y su dirección IP de origen.
El Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX). Proporciona datos objetivos y análisis sobre los proveedores de microfinanzas, fomentando la transparencia financiera y ayudando a construir la infraestructura de información en los países en vías de desarrollo. MIX fue fundada por el Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre (CGAP) y está patrocinado por Citi Foundation, Deutsche Bank, IFAD, Bill & Melinda Gates Foundation y Omidyar Network. QlikView permitirá a sus usuarios visualizar mejor los datos y ofrecerá mayor flexibilidad en las opciones para modificarlos.
Sociedad Informática Noruega (Norwegian Computer Society , NCS). Organización sin ánimo de lucro de profesionales y usuarios de IT. Utilizará QlikView para obtener un mejor conocimiento de la distribución estratégica de la información de TI entre sus 500 aficionados en 60 comunidades profesionales que organizan actividades de la NCS. QlikView también se utilizará como herramienta de gestión de informes y análisis para el NCS y para ofrecer información de IT relacionada con sus nueve capítulos locales.
“Estamos muy contentos con el impulso de nuestro programa de becas Cambia Su Mundo”, ha señalado Lars Bjork, CEO de QlikTech. “Además de la respuesta abrumadora recibida por parte de los partners y empleados de QlikTech, QlikView dará un verdadero poder a las organizaciones a la vanguardia de las causas benéficas, ofreciéndoles una solución de análisis efectiva, fácil de usar y visual, que les permitirá centrarse en su labor humanitaria”.
El programa inicial de becas Cambia su Mundo incluía al Circle of Blue, una red internacional de destacados periodistas y científicos que reportan informes sobre la disminución de los suministros de agua fresca y limpia, y Francia Plan, una organización de desarrollo centrada en los menores, que ha sacado a millones de niños de la pobreza. En su reciente convención mundial de partners, Qonnections, QlikTech invitó a sus más de 1.100 partners distrubuidos por todo el mundo a participar en Cambia Su Mundo a través de la donación de horas de servicio para el despliegue o formación de los beneficiarios de las becas.
Las organizaciones filantrópicas interesadas en solicitar una de las becas de Cambia Su Mundo para conseguir gratis el software de QlikView y sus servicios, pueden visitar:
http://www.qlikview.com/changetheirworld

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Es Noticia, Para comenzar tu propio Negocio en Internet – 07/07/2013 21:35:24

Para comenzar tu propio Negocio en Internet ()

Muchos consejos y recomendaciones para involucrar en los negocios por Internet circulan de aquí para allá; precisamente me encontré con estos 20 pasos para comenzar un negocio en Internet, autoría de Luis Chaquea, que nunca estará de más tener en cuenta en el arranque de nuestros proyectos en línea, así que ofrezco una breve síntesis.
1. Liderazgo. Antes de lanzarse a materializar una idea en la Internet, debe preguntarse si realmente está dispuesto a asumir nuevos retos y a dedicarle tiempo, recursos, estudio y gran parte de su paciencia y persistencia para lograrlo; aplique su sentido común, su intuición y ponga en práctica lo que más le gusta hacer y se siente satisfecho haciendo día a día.
2. Investigación de negocios similares al que planea realizar. Recuerde que el producto o servicio que usted va a llevar a la red será adquirido por usuarios como usted, luego pregúntese si usted lo compraría en línea.
3. Viabilidad. De todas las cosas que usted necesita comprender y realizar antes, lo más importante es decidir qué vender. Este debe ser un producto o servicio que pocos negocios ya vendan, uno que usted pueda tener por bajo precio o uno en que usted pueda tener un conocimiento especial.
4. Un plan de negocios. La realización de éste nos va a poder permitir definir el negocio, el publico objetivo, el mercado potencial, el plan de mercadeo, las estrategias, los requerimientos tecnológicos, el equipo humano, el plan financiero… Usted puede decir ” Yo estoy empezando un negocio, yo no quiero sentarme a escribir en un papel, como si estuviera realizando una tarea”, pero piénselo de esta forma, es gratis y le ayudará indiscutiblemente.
5. Proveedores de sus productos. El Mayor problema de todos si usted hace su producto en el garaje es poder cumplir con éxito, si sorpresivamente le llegan muchas órdenes. Esté seguro que sus proveedores están listos para despacharle o ¿tiene usted el suficiente dinero para poder cumplir con estas órdenes? Es importante contar con respaldo financiero para cumplir con sus clientes.
6. Un buen nombre de dominio. No es otra cosa que el nombre de su negocio en la Internet; debe ser corto, memorable, que identifique claramente lo que vende y lo mas importante fácil de digitar. Idealmente un usuario debe poder simplemente oírlo y saber como escribirlo o deletrearlo con facilidad.
7. Confiable proveedor de hosting. Su servicio de hospedaje web es técnicamente el esqueleto de su sitio. Este servicio y sus opciones de soporte jugarán un rol importante en la operación de su negocio electrónico.
8. Arquitectura de la información. Es necesario recopilar toda la información de lo que desean lo gestores del proyecto y lo que nuestros usuarios desearían encontrar en nuestro sitio web; la arquitectura de la información nos permite el estudio y análisis fundamentado de la selección, organización, disposición y presentación de los datos contenidos en nuestra web.
9. Un diseñador web. Sitios web hechos en casa no es como hacer galletas en casa. A nadie le gusta como se ven; un sitio feo hace a los compradores preguntarse: ¿Pondré mi dinero de la tarjeta en este sitio desagradable?
10. Software de administración de contenidos y de e-commerce. Estos software son los que echaran a rodar su negocio, desde el catálogo de sus productos hasta el manejo de salida de inventarios entre muchos otros. Seleccionar un buen software de administración de contenidos y de comercio electrónico es una difícil elección.

11. Cuenta de pagos en línea. Para recibir pagos mediante tarjetas debito y crédito en línea, usted necesita una cuenta, lo cual es con una entidad financiera que le permita aceptar estas tarjetas o una empresa que lo allá aglutinado a varias entidades financieras y alquile la pasarela. También puedes vincular esta cuenta a otra de Paypal, sistema alternativo de pago en línea muy difundido en la actualidad.
12. SEO (Optimización en motores de Búsqueda). Si usted no sabe como montar su sitio para obtener una posición alta (Ranking) en Google o Yahoo, usted nunca tendrá el trafico necesario para construir un negocio electrónico prospero. Puede usted auto-aprender leyendo algunas de las guías de SEO que se encuentran en la red.
13. Un paquete contable. Aun antes de tener el primer peso de utilidad, usted necesitara hacer seguimiento a una larga lista de gastos. Una vez usted comienza a hacer ventas, su programa contable le permitirá responder la más importante pregunta: ¿Estoy haciendo dinero?
14. Un programa de análitica Web. El cual e dice como los visitantes están usando su sitio: este revela de donde viene, qué páginas ellos visitan, qué palabras claves lo atraen al sitio…
15. Conozca los sitios de la competencia. De la misma forma que las herramientas de análisis le dicen qué está pasando en tu negocio electrónico sitio web, usted debe tener un alto conocimiento acerca de los sitios de los competidores: como ellos manejan su inventario, su navegación, entre otros.
16. Estructura de tarifas de envío. Si usted puede asumir algo del costo del envío, ofrecer cargos de envío no costosos es un agresivo movimiento para atraer clientes; los compradores aman el envío barato y el envío gratuito, luego de cierto nivel de compras es muy ideal. Por otra parte muchos empresarios hacen negocio con el envío. Los cargos de envío deberán ser parcialmente guiado por los de sus competidores, sus precios deben estar en la misma línea, ideal mejor que ellos.
17. Sistema de seguridad y respaldo de datos. Es necesario un software para proteger su sitio de todo tipo de virus y hackers y una copia de seguridad de su negocio.
18. Plan de marketing Electrónico. La realización de un plan de mercadeo en línea consistente hace crecer la vida de su negocio, usted puede empezar pequeño pero poco a poco va a necesitar invertir más dinero en ello.
19. Los tres mosqueteros. Para dar comienzo a la implementación de su negocio debe considerar contar con un equipo mínimo. Los expertos lo llaman los tres mosqueteros, pues intervienen primeramente el productor (este es usted que conoce todo el entorno del negocio), el desarrollador que en la mayoría de los cosas es un ingeniero de sistemas y por último el diseñador.
20. Mucha iniciativa e innovación. ¡Si crear un negocio fuera tan fácil como construir un website, estaría lleno de dinero! ¡Pero cuidado! Los negocios electrónicos son todavía nuevos, aunque ya no son el futuro sino el presente, aprenda de sus errores y encuentre como convertir la situación para generar utilidades.
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Que opina usted? QlikTech concede becas mediante el Programa Cambia Su Mundo – 30/06/2013 20:47:38

QlikTech concede becas mediante el Programa Cambia Su Mundo ()

El programa de RSC Cambia Su Mundo se basa en facilitar la visibilidad de la información necesaria para asegurar la eficacia y eficiencia de sus programas a organizaciones internacionales de asistencia sanitaria, medioambientales y humanitarias, mediante la concesión de licencias gratuitas de QlikView.

Médicos sin Fronteras de Suecia se encuentra entre las ONG que utilizan QlikView para aumentar los resultados positivos de su trabajo
QlikTech, compañía líder en Inteligencia de Negocio, ha anunciado que se han concedido 6 nuevas becas de su producto QlikView mediante su programa de responsabilidad social corporativa Cambia Su Mundo. Al proporcionar visibilidad crucial de todos sus datos, QlikView permite a organizaciones como AIDS Accountability International, la Iglesia de Suecia, el Proyecto Honeynet, Médicos sin Fronteras de Suecia, el Microfinance Information Exchange y la Sociedad de Informática Noruega, planificar, adaptar y llevar a cabo su importante labor humanitaria.
El programa de RSC Cambia Su Mundo se basa en facilitar la visibilidad de la información necesaria para asegurar la eficacia y eficiencia de sus programas a organizaciones internacionales de asistencia sanitaria, medioambientales y humanitarias, mediante la concesión de licencias gratuitas de QlikView.
Las organizaciones no lucrativas pueden solicitar una beca del Programa Cambia Su Mundo para recibir gratis licencias de QlikView, así como despliegue, formación y servicios de hosting para ayudarles a ganar visibilidad de sus fuentes de datos para acelerar resultados, conectar donantes con sus destinatarios y hacer mejor y más eficientemente su trabajo.
Las siguientes organizaciones se encuentran entre las seleccionadas recientemente para recibir las becas de QlikView:
Médicos sin Fronteras de Suecia . Organización médica humanitaria con la misión de salvar vidas y aliviar el sufrimiento de los sectores más desfavorecidos. QlikView hará que les resulte más fácil encontrar los segmentos de donantes adecuados y ayudará a la organización a disminuir sus elevados costes, por lo que podrá recaudarse y enviarse más dinero para estos fines.
AIDS Accountability International (AAI). 30 años después de la aparición de la epidemia del SIDA, todavía hay una falta generalizada de responsabilidad y liderazgo en respuesta a uno de los mayores desafíos de nuestro tiempo. AAI cuenta con dirigentes que son responsables con sus compromisos a través de herramientas externas de calificación, utilizadas para aumentar la transparencia y la autonomía de las actividades de promoción con el fin de mejorar la respuesta al SIDA. La organización utilizará QlikView para desbloquear los datos y presentarlos en un formato accesible, informando a los interesados acerca de si los dirigentes están cumpliendo sus compromisos con la causa. Con QlikView, AAI podrá fusionar y visualizar una amplia gama de fuentes de datos sobre la salud mundial y los derechos humanos, proporcionando a los interesados una visión más completa de la respuesta al SIDA.
La Iglesia de Suecia. Miembro de la Alianza ACT, trabaja por un cambio positivo y sostenible en la vida de las personas afectadas por la pobreza y la injusticia, a través de un coordinado y efectivo trabajo humanitario de desarrollo y promoción. Utilizarán QlikView para mejorar el acceso al análisis de los contribuyentes a la causa que se encuentran en su base de datos, con el fin de aumentar la eficacia de los esfuerzos de recaudación de fondos.
El Proyecto Honeynet. Organización internacional de investigación sin ánimo de lucro (501c3), dedicada a mejorar la seguridad de Internet sin coste alguno para el público. Con sucursales en todo el mundo, sus voluntarios están firmemente comprometidos con los ideales del OpenSource. QlikView permitirá que la sucursal de Noruega del Proyecto Honeynet pueda organizar y visualizar los datos acerca de robots y programas maliciosos, identificando rápidamente los nuevos tipos de ataques y su dirección IP de origen.
El Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX). Proporciona datos objetivos y análisis sobre los proveedores de microfinanzas, fomentando la transparencia financiera y ayudando a construir la infraestructura de información en los países en vías de desarrollo. MIX fue fundada por el Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre (CGAP) y está patrocinado por Citi Foundation, Deutsche Bank, IFAD, Bill & Melinda Gates Foundation y Omidyar Network. QlikView permitirá a sus usuarios visualizar mejor los datos y ofrecerá mayor flexibilidad en las opciones para modificarlos.
Sociedad Informática Noruega (Norwegian Computer Society , NCS). Organización sin ánimo de lucro de profesionales y usuarios de IT. Utilizará QlikView para obtener un mejor conocimiento de la distribución estratégica de la información de TI entre sus 500 aficionados en 60 comunidades profesionales que organizan actividades de la NCS. QlikView también se utilizará como herramienta de gestión de informes y análisis para el NCS y para ofrecer información de IT relacionada con sus nueve capítulos locales.
“Estamos muy contentos con el impulso de nuestro programa de becas Cambia Su Mundo”, ha señalado Lars Bjork, CEO de QlikTech. “Además de la respuesta abrumadora recibida por parte de los partners y empleados de QlikTech, QlikView dará un verdadero poder a las organizaciones a la vanguardia de las causas benéficas, ofreciéndoles una solución de análisis efectiva, fácil de usar y visual, que les permitirá centrarse en su labor humanitaria”.
El programa inicial de becas Cambia su Mundo incluía al Circle of Blue, una red internacional de destacados periodistas y científicos que reportan informes sobre la disminución de los suministros de agua fresca y limpia, y Francia Plan, una organización de desarrollo centrada en los menores, que ha sacado a millones de niños de la pobreza. En su reciente convención mundial de partners, Qonnections, QlikTech invitó a sus más de 1.100 partners distrubuidos por todo el mundo a participar en Cambia Su Mundo a través de la donación de horas de servicio para el despliegue o formación de los beneficiarios de las becas.
Las organizaciones filantrópicas interesadas en solicitar una de las becas de Cambia Su Mundo para conseguir gratis el software de QlikView y sus servicios, pueden visitar:
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Noticia, Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso – 30/06/2013 17:35:14

Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso
José Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo…

La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.

Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.

Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.

He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos “con las metas individuales y colectivas compartidas”, lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso “con la empresa” y aun “con el jefe”.

Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:

El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.

El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.

Una revisión del compromiso

Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: “Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados”. Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.

No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado…, sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.

Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.

Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.

Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:

1. “Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”.
2. “Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”.
3. “Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. “Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”.
5. “Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.

De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.

Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.

Más sobre el compromiso

Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.

Al consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman, leemos: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional…”. Y también: “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”. Y todavía más: “Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso”.

Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).

Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida” (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.

Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna…; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.

Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”, por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros… Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.

Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?

Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.

Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.

Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)… Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después… Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

A qué nos comprometemos

Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja… Tuvimos que despedregar todo el terreno… Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde…”.

Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: “Más de 120 años de una historia difícil y apasionante”, “La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah”, “…cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “…el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños”.

Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión, en junio); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja” (Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.

Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).

Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).

Compartimos hemos dicho las metas “profesionales” de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).

Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo… A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.

La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.

Materialización del compromiso

Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:

Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.

Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.

Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.

Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: “un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores”; “un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos”, “un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción”, “liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo”…

Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.

Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta…

Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia”. A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.

Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres… Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.

Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.

[José Enebral Fernández]

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Opiniones de hoteles con contenido audiovisual y ¿De verdad hay ayuda para arrancar?

Que opina usted? Opiniones de hoteles con contenido audiovisual – 07/01/2014 8:53:12

“”En esta plataforma son los miembros de la comunidad los que ayudan a mejorar, de una forma social e informativa y basado en la tecnología audiovisual, el servicio y la calidad de la estancia en general de los hoteles”, explica Miguel Ángel Mudoy, fundador de You Hotel Star. Sostiene que los usuarios tienen el poder tanto de cerrar hoteles como de expandirlos.
Este emprendedor mallorquín con una dilatada experiencia tanto en el sector hotelero como en la creación de proyectos tuvo la idea de You Hotel Star en 2008. “Trabajaba en un hotel con el típico libro para huéspedes. En él compartían sus experiencias de su estancia y me pareció interesante mezclar ese concepto con el de la red social Youtube”.
En octubre de 2013 crearon una landing page a modo de estudio de mercado inicial y actualemente se encuentran en proceso de creación de la plataforma real. Hasta ahora toda la inversión necesaria han sido 6.000 euros, pero están negociando con varias entidades financieras e inversores privados para contar con más fondos con los que despegar.
Buscarán la rentabilidad en vender espacios publicitarios dentro de su página web a hoteles -centrados en los de las Islas Baleares primero, y de todo el mundo después-. “El mercado de la publicidad online sigue manteniendo sus previsiones de crecimiento y expectativas de futuro, a pesar de los efectos de la crisis económica”, afirma Mudoy.
www.youhotelstar.com

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Interesante, ¿De verdad hay ayuda para arrancar? – 27/08/2013 4:04:30

“No vamos desencaminados si sospechamos que a la hora de pedir ayuda te estás equivocando de enfoque. Tú esperas ayuda en forma de dinero contante y sonante, subvenciones a fondo perdido y créditos con un interés bajo, y el mercado de la ayuda al emprendimiento te ofrece, en cambio, una larga lista de recursos para asesorarte sobre tu negocio y acompañarte en su puesta en marcha, pero no dinero. Como cantan los Rolling Stones: no siempre consigues lo que quieres, pero a veces encuentras lo que necesitas.
¿Por qué te puede interesar el asesoramiento? “Cuando empezamos el proyecto escribimos una lista con varias formas de rentabilizarlo, les asignamos puntuaciones según la viabilidad que les veíamos. Pues bien, la que finalmente hemos escogido como buena y que es la que nos está funcionando es la que obtuvo menor puntuación desde el principio. Todas las demás opciones, haciendo el estudio de mercado, fueron cayendo por ser inviables y la que ni nos imaginábamos al principio fue la que cuando hicimos su estudio era viable”, nos explicaba Laura Alcober, fundadora de Pekefriendly, que buscó asesoramiento en la agencia de desarrollo local Barcelona Activa (trayecto en tren y metro de más de una hora y media mediante).
¿La realidad del mercado de las ayudas? Depende de dónde vayas a emprender y en qué sector. Las ayudas económicas (que las hay para proyectos y situaciones muy concretas) y no económicas dependen de cómo funcionen tus Agencias de Desarrollo Local (ADL) y Regional (ADR).
¿Innovador o no?
Si estás en La Rioja, por ejemplo, te interesa acercarte a su Agencia de Desarrollo Económico, que ofrece préstamos participativos a proyectos innovadores. Si estás en Valladolid, antes que con la ADR vas a tener más suerte con el Ayuntamiento, que acaba de aprobar un programa de microcréditos para emprendedores. Pero, claro, eso si tu proyecto tiene una base social. Si tienes un proyecto tecnológico, en esa misma ciudad te interesa ir al Parque Tecnológico de Boecillo.
Si estás en Bilbao y quieres montar una agencia de comunicación, puedes acudir al SPRI, la ADR del País Vasco, pero si quieres que tenga la forma de una cooperativa, puede ser tan sencillo como acercarte a Work-Lan Bizkaia, una asociación sin ánimo de lucro que ayuda a montar empresas de economía social. Pero si estás en San Sebastián, para ese mismo negocio el departamento de creación de empresas del Ayuntamiento funciona como un reloj. Aunque si tu idea es de base tecnológica, entonces te interesa más acercarte a BEAZ, en Sondika, o a Saiolán, en Mondragón.
Si estás en Málaga, si quieres montar una empresa de alimentación y necesitas una pequeña nave industrial para fabricar tus productos, antes que quedarte en la ciudad a lo mejor te interesa irte a la localidad de Coín, donde el Ayuntamiento te pone una nave gratis durante tres años y te ayuda a conseguir financiación para ampliar tu plantilla. ¿Ves a lo que nos referimos?
Este último es un caso real; es el caso de Pablo Romero y José María Monzón, co-fundadores de Muuglu, una empresa de alimentación para alérgicos. La primera puerta a la que llamaron fue Andalucía Emprende (ADR), de ahí les derivaron al Ayuntamiento de Coín (ADL), y en el Ayuntamiento de Coín, además de la ayuda citada, les derivaron a la Cámara de Comercio de Málaga para que se formaran como empresarios. Nadie les ha puesto dinero y sin embargo…
Nuestro ideal de emprendedor son Alcober, Romero y Monzón, pero somos conscientes de que hay otros emprendedores, como Álex Durán, co,fundador de la empresa de juegos para ejercitar la memoria BeeBrite. “Mi familia no tenía recursos y en los bancos no conseguí nada, así que tiré del dinero de amigos. Mi madre decidió escribir al entonces presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero. Al cabo de tres meses recibimos una respuesta de Presidencia remitiéndonos a la Asociación de Jóvenes Empresarios y a la Empresa Nacional de Innovación (ENISA) para un préstamo sin aval. Conseguimos la financiación y pudimos arrancar con el negocio”.
Como ves, no hay un único camino para todos.

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Noticia, Cómo mejorar tus habilidades emprendedoras con consejos prácticos (II) – 22/07/2013 7:16:50

“10. Descubre dónde poner el foco
Daniel Roig, de Phobious, reconoce que “es muy importante que nuestros clientes no nos perciban como una aplicación para móvil, sino más bien como un tratamiento médico o producto farmacéutico. Por ello, aunque no descartamos el sistema de ventas en el mercado de aplicaciones, deseamos alcanzar nuestro público potencial a través de la prescripción de profesionales médicos”.
11. Más que la venta de productos
Paloma Aranzadi, de Artglobale, destaca que “no somos una galería de arte online. Nuestro objetivo es ser “creadores de espacios”, ayudar al usuario a encontrar aquello que realmente necesita para hacer de su espacio un lugar especial, donde se sienta a gusto, reflejado, que tenga que ver con uno mismo”.
12. Localiza cuál es tu mercado
Nacho Zubizarreta, de A-tomica, reconoce que su intención no es la de vender masivamente. “Nuestro lema es Personaliza tu móvil, por lo que preferimos colocar nuestras carcasas en tiendas con productos cuidados y específicos. La idea no es abastecer a grandes superficies ni supercadenas de tiendas. Una carcasa A-tomica está diseñada para llamar la atención, razón por la que no puede convertirse en un producto muy común”.
13. Y quiénes son tus clientes
Nacho Zubizarreta, de A-tomica, recuerda que se rodeó de gente muy joven que fuera afín al público al que se iba a dirigir, para que diseñaran las carcasas que quería hacer. “Toda la promoción que hacemos se lleva a cabo a través de Internet. Nuestro cliente final está en este canal: chica joven urbana, básicamente, que le guste tanto la moda como la tecnología y que “pise fuerte”. Nuestra comunity manager, que pertenece a este target, se encarga de direccionar a este tipo de público tanto a la web, como al blog y las redes sociales. Participamos en ferias, pero siempre orientadas a nuestro cliente final, no tanto al sector, ni de moda ni de tecnologías/móviles. También llegamos a acuerdos y sinergias con otras empresas interesadas en el mismo target”.
14. El escenario en el que vas a operar
Pedro Bisbal, de CvBan, reconoce que “hacer proyecciones con los tiempos que corren es pura incertidumbre, pero los emprendedores pecan de falta de reflexión sobre escenarios, situación del mercado, clientes, etc. Habitualmente, suelen decir que son muy conservadores, pero deben ser realistas. Les falla la percepción sobre la realidad y un escenario de análisis de cuáles son las circunstancias. Es muy importante que conozcan, analicen y controlen el cash burn rate, que consiste en saber cuánto te cuesta levantar la persiana todos los meses, es decir, determinar la cantidad de tiempo que vas a permanecer vivo y peleando. A los proyectos que analizamos les recomendamos una regla muy salvaje, que sirve para hacernos una idea del escenario: partir la cifra de ventas al 50% y multiplicar por dos la estructura de costes, y así podemos hacernos, más o menos, un escenario real de lo que es la situación de mercado de una startups innovadora”.
15. Mucho más que un tradicional plan de negocio
Albert Díez, de Export Moonwine, recuerda que, antes de constituir la sociedad, “nos dedicamos a hacer estudios de mercado y crear un plan de negocio, que fue básico para saber exactamente qué íbamos a hacer, cuál iba a ser la hoja de ruta, de cuánto dinero necesitábamos disponer y nos sirvió como herramienta para obtener financiación. Dedicamos mucho tiempo a una buena presentación. Tuvimos algunos noes pero también un sí. Y antes de todo eso, invertimos tiempo en comprobar que tanto nuestras expectativas y objetivos personales como nuestras habilidades y competencias eran compatibles con el proyecto”.
16. Profundo estudio de mercado
Daniel Bezares, de Percentil, subraya el estudio en profundidad que hicieron del potencial del mercado español, “por ser en el que íbamos a lanzar nuestro negocio y para testear y mejorar los procesos y el modelo de negocio, pero teniendo siempre en mente el mercado internacional. No nos limitamos a hacer solamente un estudio del mercado, de su estructura, base de clientes y de sus posibilidades. Realizamos una encuesta a 500 padres en España, con hijos entre 0 y 12 años. Con todos los datos sobre la mesa, el tema tenía buena pinta. Así que hicimos otro para analizar el nivel de respuesta de clientes potenciales a través de una tienda online y así fuimos capaces de medir el nivel de interés de los usuarios por el concepto y el enfoque del servicio de los productos. Este análisis de clictest es un método para medir el interés del mercado en un nuevo concepto online y es algo que en Estados Unidos se hace mucho. En España todavía está infrautilizado. Aquí se dedica demasiado tiempo al análisis de mercado, a la definición de producto, al desarrollo de la web y a la puesta en marcha. Hay proyectos que tardan muchos meses en salir a la luz y tener el primer contacto con el cliente. En nuestro caso, desde el principio, dimos los pasos de forma muy rápida para tener el feedback real de mercado sobre la viabilidad del concepto y, a ser posible, con el menor tiempo y dinero invertido posible. En un par de meses estábamos online y recibiendo los primeros pedidos”.
17. El gran valor de hacer números previos para arrancar con seguridad
Fernando J. Zaplana, de Vía Asesores, ha desarrollado varios proyectos en diferentes mercados “y mi forma de actuar siempre ha sido la misma en todos ellos. Lo primero que hago es empaparme muy bien de las cualidades y particularidades de ese sector en concreto en el que voy a actuar y con todo ese conocimiento de sus debilidades y necesidades, estudio la inversión inicial que necesitaré para arrancar, la disponibilidad de fondos propios, la necesidad de fondos ajenos y el plazo de amortización necesario. Sin olvidar, también, las posibilidades de generación de negocio y diseñando, entre otras herramientas de gestión, un presupuesto con un calendario de pagos y cobros. Y cuando compruebo junto al equipo que todos esos números y operaciones cuadran con nuestras estimaciones es cuando decidimos poner el proyecto en marcha, no antes”.
18. La esencia de una investigación de mercado
Julián Villanueva, profesor de Marketing de IESE, afirma que “la investigación de mercados es una asignatura pendiente, porque la clave es entender bien a tu cliente. Y eso no significa sólo hacer encuestas, sino invertir tiempo y neuronas en averiguar cómo consume el cliente nuestro producto, cómo lo compra, cómo evalúa el nuestro con respecto al de la competencia, qué valor le aporta, etc.”.
19. Averigua si habrá demanda antes de decidir si arrancas
Ivo Oltmans, de Mecanografia.com, recuerda que dejar el trabajo para montar una empresa es una decisión arriesgada y “para mi socio, con dos niños y una hipoteca, lo era más. Antes de arrancar, investigamos si habría demanda de nuestro producto y si podríamos llegar a ella a bajo coste. Para evaluarlo creamos una web con una descripción del producto y una campaña de marketing online con el fin de atraer clientes. Para medir el interés, incluimos la opción de probar el curso, aunque éste aún no existía. Al hacer clic explicábamos al usuario que pronto lo lanzaríamos y le invitábamos a dejar sus datos. Recibimos más visitas y contactos de lo previsto. Eso nos convenció para seguir adelante con el proyecto”.

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Información: The Gillette Company – Innovación en tecnología, productos y marketing – 02/07/2013 22:32:04

The Gillette Company – Innovación en tecnología, productos y marketing ()

El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir del siguiente contenido :

· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.

Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales minoristas.

La empresa

En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.

Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.

En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.

Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.

La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo.

El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.

Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la mujer.

Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.

Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas.

Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.

Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.

Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente.

Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.

Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.

En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado, ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.

De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de carbono-zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.

Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más avanzadas y de mayor rendimiento de la marca.

Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales de repuesto.

Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo.

El producto

En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.

Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.

La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.

En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.

Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto, convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares.

Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette.

A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa.

Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres negocios fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral.

Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.

Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.

La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.

Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas partes.

Un poco de historia

Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable.

Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.

En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho.

En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de “una afeitada más suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.

Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida.

Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.

Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de mercado.

Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva categoría : el sistema de afeitar. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras descartables.

En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era significativamente superior.

El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.

Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas!

Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas ,los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.

Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.

El desafío

Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando.

Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de valorcentral en torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de Concord, Massachusetts.

Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.

En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte.

Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.

Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis (focus groups).

El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán.

Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos.

La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones.

Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3 : la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación.

Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables.

Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo.

Por el mundo

La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía.

Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años.

Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología para sus potenciales productos.

El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.

Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos.

Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera “una sola nación”; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo.

Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.

La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.

Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80 :

Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.

Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses.

Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.

Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn. “Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia.

Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.

El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos.

Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad ,estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones.

Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.

Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.

Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.

En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto, dijo Flynn. Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros.

Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales .

Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden.

Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging.

Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.

Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes ,los modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable” en todas las regiones.

Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet.

Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios ,lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes.

Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda.

Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo.

Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras.

Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las muestras son cruciales porque es un método sumamente eficaz.

Flynn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado a ese cliente.

A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing.

La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.

En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno.

La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses.

Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable.

Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.

Feliz, pero no satisfecha. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo.

Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.

Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.

Desembarcando en Europa

La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito.

Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.

Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?

William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande.

En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo.

Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional.

Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después”.

Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.

¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo?

Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la competencia.

Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.

Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también.

Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor.

El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.

Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.

Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.

La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente.

La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.

Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento”.

Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.

La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.

Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.

Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un “aparejo de poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo.

Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes”.

Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante.

Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18. Son muchos los factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente.

No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.

El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3″.

Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y que la falta de stock fuera mínima.

¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del desafío. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.

Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.

Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas.

Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor.

Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.

Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble.

Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.

Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.

Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora.

¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual?

Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha.

Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.

Por último, hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente programa de cooperación con la radio.

Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.

Valoración promedio y por atributo de la Mach 3

http://www.ciao.es/

Guía de trabajo

Temas clave :

Modelos de negocios, marcas, desarrollo nuevos productos, estrategia competitiva, pricing o política de precios, propuesta de valor, estudio de mercados, focus group, publicidad, promoción, canales minoristas y estrategia de marketing.

Análisis :

¿Cuáles son las estrategias, los objetivos y las ventajas competitivas de Gillette?

¿Cuáles fueron las afeitadoras lanzadas por Gillette con anterioridad a la Mach 3?

¿Cómo se realizó el lanzamiento global de la Mach 3?

¿Cuáles fueron las dificultades a superar durante el proceso?

¿Debería la estrategia de marketing global estar basada de una sola forma?

¿Cómo se determinó el pricing o la política de precios?

¿Fue fundamental el uso del modelo de derivación?

¿Cuáles son las marcas existentes de Gillette? ¿Relacionar las marcas con su respectiva categoría de negocios? ( Ver : http://www.gillette.com/ )

¿Hubo un lanzamiento posterior a la Mach 3? ¿Cuál fue? ¿Cuáles son las características del nuevo producto? ( Ver : http://www. mach3.com/ )

¿Cuenta Gillette con un shop online? ¿Cuáles son los productos por marca y categoría que se comercializan por Internet? ( Ver : http://www.gillette.com/ )

¿Cómo valoran los consumidores a la Mach 3? ¿Es la marca más reconocida en España? ( Ver : http://www.ciao.es/ )

Fuentes :

http://www.gillette.com/
http://www.mach3.com/
http://www.intermanagers.com/
http://www.ciao.es/
[Rodolfo Salas]

Fuente Artículo


Información: En la empresa, fines y medios – 30/06/2013 18:23:47

En la empresa, fines y medios
José Enebral Fernández
Tweet La actividad empresarial puede vivir el beneficio como fin y la actividad como medio, pero también hay espacio para la profesionalidad en todos los sectores, de modo que se perciba la actividad como contribución a la sociedad, y el beneficio como consecuencia.

Las metas e intenciones supuestamente determinan lo demás, y vale la pena preguntarse qué objetivos perseguimos: a qué metas se orientan los ejecutivos y directivos de las empresas. Busqué, en la prensa económica y revistas especializadas, declaraciones de directivos de una industria milenaria, la del vino, que me atrae especialmente porque la considero bastante autotélica, es decir, llena de empresarios amantes de sus caldos, orgullosos de sus productos, que encuentran satisfacción en la actividad profesional misma.

Hay, más allá de las actividades docentes, artísticas o deportivas, otros sectores económicos con perfiles similares llenos de vocación, de apego a la actividad misma, pero permítanme elegir éste. Conservo algún material, pero sólo recordaré, como ejemplo, declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja… Tuvimos que despedregar todo el terreno… Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde…”.

Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero incluso en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional, de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: “Más de 120 años de una historia difícil y apasionante”, “La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah”, “…cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “…el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños”.

Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que me resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión, en junio); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja” (Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.

Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. No obstante, aunque las declaraciones de los ejecutivos apunten incluso de modo obsesivo a los resultados económicos, ello no impide necesariamente a los profesionales de la empresa el disfrute de la actividad correspondiente.

Recuerdo, porque empecé a trabajar en 1972 para la International Telephone & Telegraph (ITT), que percibíamos la dirección de Harold Geneen llamativamente orientada al beneficio tangible: lo importante eran las cifras, y la actividad era diversa; además de los sistemas de telecomunicación, se hacían electrodomésticos, y también era de ITT la cadena hotelera Sheraton, Avis Rent-a-Car… A pesar de ello, mi entorno de trabajo parecía ser autotélico (ajeno a resultados económicos): un centro de investigación que, bajo la dirección de un americano, Wayne Sandvig, disponía de más de 200 trabajadores del conocimiento contribuyendo a la innovación en sus áreas específicas del mundo de la Telecomunicación.

Los ejecutivos de las diferentes unidades del gigante ITT ponían quizá más atención a las cifras que a la actividad desarrollada, a sus exámenes ante el presidente que al largo plazo, y puede que esto contribuyera a que el imperio se desmoronara; pero en los niveles operativos, y desde luego en las áreas de investigación, aparecía la autotelia y la intuición, como no podía ser de otro modo. En mi entorno, la intención reinante era innovar y, en mi caso, habría sido el hacerlo en el campo de la formación continua; pero creo que yo carecía entonces de intenciones propias definidas, lo que contribuyó sin duda a mi inicial entropía psíquica. En efecto, sin intenciones definidas cuesta dar significado a lo que nos acontece.

Al hablar de intenciones podemos, desde luego, enfocar más cerca y observar qué nos mueve en cada proyecto, en cada tarea, a cada uno de nosotros y quizá al margen de las declaraciones del primer ejecutivo; y podemos observar igualmente con qué intensidad las sentimos, si creemos en lo que hacemos, si tenemos confianza en el éxito… Podemos estar participando en un gran proyecto de elevada trascendencia social y ser conscientes de ello, pero, haciendo lo mismo, podemos pensar que estamos solamente ganándonos el pan para nuestros hijos, o que estamos simplemente cumplimentando planillas, haciendo cálculos, diseñando sistemas o resolviendo averías. Parece más enriquecedor movernos por intenciones de alcance, de aportación a la sociedad, sin dejar de poner la máxima atención en lo cotidiano.

Por una parte, las metas corporativas se descomponen en objetivos más específicos, que orientan cada día la intención y atención de directivos intermedios y trabajadores; por otra, cada individuo despliega metas e intenciones de carácter particular: lucir su singularidad, ocupar un puesto mejor, conseguir un aumento, alcanzar el poder, aprender todo lo posible, hacer cosas importantes… Enfocando todavía más cerca, podemos, por ejemplo, llegar a una reunión con la intención de defender nuestro territorio, de desviar la responsabilidad por un fracaso, de conseguir un pedido de un cliente…; podemos, al abordar un estudio de mercado, hacerlo con la intención de llegar a conclusiones predeterminadas, o para percibir realidades que no conocíamos; podemos, al tomar una decisión, perseguir el acierto y arriesgar si es necesario, o hacernos con argumentos para explicar, en su caso, el error cometido. Tenemos, ciertamente, intenciones para el largo, medio y corto plazo, persiguiendo logros de diferente naturaleza, trascendencia e incluso graduación moral.

Bien pues, si deseamos contar con la ventaja competitiva de la intuición, unas intenciones parecen resultar más catalizadoras que otras. La intuición, para contribuir al éxito, parece aliarse más con la autotelia, y menos con la exotelia; más con la lealtad a la profesión, y menos con el afán de negocio; más con la dedicación a la tarea, y menos con la obsesión por el resultado económico; más con la orientación a la colectividad, y menos con el interés particular; más, sí, con el principio de gano-ganas, que con el de gano-pierdes. La intuición parece un recurso al servicio del bien común, una especie de recompensa al esfuerzo por el progreso colectivo, a la dedicación a los demás; eso nos viene a mostrar el análisis de casos. La neurociencia nos lo explicará mejor algún día, pero contamos de momento con la casuística, con la experiencia, e incluso con la sabiduría recogida en adagios o proverbios. El cerebro está preparado para contribuir al desarrollo de la especie, y señalamos como perversas las conductas egoístas o lesivas para los demás; éstas no se benefician de la intuición sino de la perversión de la inteligencia.

Hasta aquí, un extracto de un capítulo del libro “La intuición en la empresa”, editado por Gestión 2000 y para cuya autoría conté con la colaboración de Beatriz Valderrama. En el libro quería destacar la relación entre la intención, la atención y la intuición; ahora, aquí, he querido insistir en la existencia de dos formas básicas de vivir el ejercicio profesional: una, la actividad como fin y el beneficio como consecuencia; otra, el beneficio como fin y la actividad como medio. Habrá quien piense que la denominada nueva economía parece más alineada con lo segundo, y con la compra y venta de empresas; pero si hablamos de la “recta” economía, la de la responsabilidad social no adulterada, entonces yo apuntaría a lo primero: la actividad como fin y el beneficio como consecuencia.

[José Enebral Fernández]

Fuente Artículo


Es Noticia, Quiero Abrir Una Franquicia, ¿Cuáles Son Los Pasos Iniciales? – 28/05/2013 13:00:03

“La franquicia es un modelo de inversión que está surgiendo en el mundo empresarial actual, como una apuesta segura y una mejor manera de desarrollar tu propio negocio. “”Quiero abrir una franquicia”", es la frase utilizada por muchos empresarios hoy en día, sobre todo en jóvenes.

Este modelo de negocio es la posibilidad de explotar una marca conocida en el mercado, lo que facilita el inicio de la actividad, ya que cuando los clientes reconocen una marca en particular, se adhieren más fácilmente a ella. De esa manera puedes promover tus ventas y retener a los clientes desde el primer momento en que empieza la franquicia.

Si estás considerando seriamente abrir una franquicia, debes saber que este es, sin duda, un buen modelo de negocio y sus posibilidades de éxito son muy altas.

Sin embargo, para que puedas tener más garantías de éxito para el futuro de tu negocio, debes saber cómo crear una franquicia, o conocer los pasos a seguir para que todo sea perfecto pues sólo decir “”quiero abrir una franquicia”" no será suficiente.

Para comenzar es muy importante elegir el franqueo correcto, o si debes hacer un estudio de mercado de tu área para averiguar qué áreas de negocio tienen mayor potencial y que aún no se han explorado adecuadamente y esto puede varíar mucho entre regiones.

Después de reunir un conjunto de entre tres y cinco áreas de negocio, debes tratar de entender la que se identifique más con tus gustos y conocimientos. Es muy importante que tengas gusto y conocimiento del negocio de franquicia en la zona que vas a desarrollar, de lo contrario puedes terminar desalentado e incapaz de sacar el máximo provecho de esa franquicia.

Una vez que defines la zona de negocios en la cual desarrollar tu negocio, será más fácil realizar un estudio por el hecho de estar centrados en una área en particular.

La fase inicial del estudio de mercado y la posterior selección de una franquicia en particular son extremadamente importantes. No debes abrir una solo por abrirla, sino tratar de abrir la mejor franquicia disponibles en el mercado de tu zona y que vayan acuerdo con las necesidades imperantes del lugar. No siempre las franquicias por ser más baratas o las más caras garantizan el éxito.

¿Cómo iniciar una franquicia?
Después de seleccionar la franquicia más conveniente para tu área, está la gran pregunta “”Quiero tener una franquicia, pero ¿cómo iniciar?”". Para responder a esta pregunta, lo primero es ponerse en contacto con los dirigentes de la franquicia que deseas iniciar y mostrar tu interés. Sólo entonces se tendrá acceso a los términos y condiciones de esa licencia en particular.

Hay ciertos derechos y obligaciones para todos los acuerdos de franquicia generales, pero cada uno tiene sus propias peculiaridades y lo mejor es ponerse en contacto con el franquiciador antes de siquiera entusiasmarte mucho con la idea.

Cuando muestras tu interés en la franquicia que deseas abrir, debes esperar en silencio una respuesta y cuando recibas el acuerdo de la franquicia no firmes nada sin leerlo al menos tres veces.

La primera vez que estés leyendo el contrato con un estado de ánimo muy emocionado debes tener todo muy claro y comprender tus derechos y obligaciones, la segunda lectura es para que puedas identificar algunos problemas que puedas tener con el contrato y la tercera lectura, te asegurará de que entiendes el contrato en su totalidad.

Si terminas la tercera lectura y continuas con algunas dudas, por leve que sea, lee otra vez hasta que esas dudas se disipen.Lo ideal es que muestres el contrato a otra persona entendida en economía y derecho, como abogado corporativo para garantizar que el contrato se encuentra dentro de la ley.

El contrato de franquicia y los términos que se definen son de suma importancia para desarrollarla con éxito y que sea rentable. Por lo tanto, debes negociar algunos términos con el franquiciador antes de firmar el contrato, siempre hay algunos términos que se pueden mejorar para establecer una comunicación efectiva para ambas partes.

Después de la firma del contrato todo el resto se procesa de forma rápida y sencilla. Las franquicias tienen la gran ventaja de que ya están en el mercado y es muy fácil desarrollar un proceso de implantación de una nueva unidad con un nivel de automatización de muy alta velocidad.

Todo lo que tienes que hacer es elegir la ubicación (si es necesario) y seguir las instrucciones del franquiciador en cuanto a la decoración y la publicidad para finalmente, iniciar la comercialización de sus productos.

Ahora que ya sabes cómo abrir una franquicia, empieza siguiendo estos pasos y solicitando toda la información relacionada con el franquiciante. Sal del sueño “”quiero abrir una franquicia”" y ve a pelear por hacerlo realidad.

Como dicen, el tiempo es dinero y cuanto más tiempo te detengas, estarás perdiendo más dinero, así que empieza tu investigación de mercado ¡ya!.

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