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Negocios que son rentables desde el primer día y Se buscan las 10 promesas de emprendimiento social en Latinoamérica

Es Noticia, Negocios que son rentables desde el primer día 04/07/2015

Traemos Ideas de negocios rentables desde el inicio para emprendedores. Conoce los productos actuales y mira como ganar dinero de forma autónoma.

Muy Útil, Se buscan las 10 promesas de emprendimiento social en Latinoamérica 15/06/2015

En el mundo existen casos de éxito de emprendimiento que buscan crear condiciones de crecimiento económico en conjunto con la mejora social y sustentable de sus comunidades. Por su parte, en Latinoamérica comienzan a tomar fuerza las iniciativas que impulsan este tipo de negocios, tal es el caso de I3 LATAM: Impulsando la Innovación de […]

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Dron será usado para transportar pastillas abortivas a Polonia y Microsoft mejora el control de archivos en OneDrive para la Empresa

Es Noticia, Dron será usado para transportar pastillas abortivas a Polonia 24/06/2015

Se trata de una iniciativa llevada a cabo por un grupo de activistas que promueve el “aborto seguro con pastilla”


Es Noticia, Microsoft mejora el control de archivos en OneDrive para la Empresa 20/07/2015

Microsoft sigue sumando  características a OneDrive para la Empresa, escuchando las sugerencias más populares de los usuarios. Hace unos días anunciaban nuevos controles para los administradores TI, y ahora integran una pequeña mejora en el servicio. Tal como lo anuncian en su blog, han tenido en cuenta un pequeño detalle que simplificará el proceso al

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Mobile marketing, una tendencia sin límites y Facebook está probando una manera sencilla de rellenar formularios en la publicidad móvil

Información: Mobile marketing, una tendencia sin límites – 07/07/2015 4:45:41

“El innegable crecimiento de la publicidad móvil está sentando las bases de una nueva interacción publicitaria entre las marcas y los usuarios. Según eMarketer, 218 millones de personas utilizan smartphones en Europa, pero la tendencia elevaría la cifra hasta los 280 millones en tan sólo cuatro años. Estos datos evidencian el potencial que el mobile …
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Publicidad móvil

Que opina usted? Facebook está probando una manera sencilla de rellenar formularios en la publicidad móvil – 25/06/2015 15:00:32


Bajo el objetivo de facilitar a que los usuarios puedan incorporar aquellos datos de contacto mediante sus dispositivos móviles con dos simples toques de pantalla en aquellos anuncios en el que se los soliciten, Facebook está llevando a cabo una prueba con un pequeño número de empresas en todo el mundo sobre una nueva manera para rellenar datos de formulario automáticamente en dispositivos móviles. Será a través de los llamados anuncios conducidos, sobre los cuales hay diferentes versiones en función de las necesidades de los propios anunciantes.
La idea, básicamente, es que los usuarios presionen primeramente un botón de llamada a la acción, el cual se encargará de aportar la información que se requiere de manera automática en los campos de formulario, donde seguidamente los usuarios podrán revisar los datos disponibles antes de enviarlos, pudiendo cambiar aquellos que estimen convenientes. Entonces, una vez estén conformes, podrán presionar un segundo botón para entregar los datos a los propios anunciantes. Los datos que se aporten automáticamente en los formularios serán aquellos que los mismos usuarios dispongan en sus cuentas en Facebook.
Este procedimiento está pensado de esta manera para preservar la privacidad de los datos de los propios usuarios, donde además, los anunciantes tendrán que acogerse a sus políticas de privacidad, donde en ningún caso podrán revenderlos a terceros.
En función de los resultados obtenidos, Facebook decidirá si lleva adelante esta manera a nivel general, o por el contrario, la descarta definitivamente. En este sentido, se compromete con la opinión pública a compartir más información acerca de los anuncios conducidos cuando tengan los resultados en sus manos.

Texto escrito en wwwhatsnew.com

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Interesante, 9 euros, este es el precio que pone el consumidor a cada minuto que dedica a la publicidad móvil – 19/06/2015 1:45:48

“¿Cuánto vale el tiempo que invierte el consumidor en la cada vez más omnipresente publicidad móvil? 9 euros por minuto. Así lo concluye al menos un reciente estudio llevado a cabo en Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Alemania por la empresa de investigación de mercados Opinium Research para la compañía de marketing móvil Millennial …
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Que opina usted? La evolución de la segunda profesión más antigua del mundo: la publicidad – 18/06/2015 1:15:13

“En 2017 está previsto que los dispositivos móviles engullan casi tres cuartas partes del gasto en publicidad digital en Estados Unidos. A la publicidad móvil le ha costado salir del cascarón, pero toda apunta a que acaparará todos los flashes en el futuro.
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Que opina usted? Mobile Programmatic, la próxima frontera de la publicidad móvil – 03/06/2015 2:21:36

PuroMarketing – El mobile programmatic es la próxima frontera de la publicidad móvil que los directores de marketing han de romper. Según un estudio de la IAB (Interactive Advertising Bureau”s), más de tres cuartas partes de los marketers consideran importante este…

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El teléfono, que lo paguen ellos y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio

Interesante, El teléfono, que lo paguen ellos – 09/07/2015 9:58:09

“Tal vez sea una de las startups más generosa con los usuarios. Acostumbrados a consumir la publicidad de manera forzosa la solución de Boizu no te permite eludirla pero te compensa por ello y lo hace en forma de llamadas telefónicas gratuitas. Estos son las principales ventajas: Permite al usuario llamar a coste 0 en cualquier horario, desde el ordenador o desde un smarthphone a cualquier móvil o fijo así como nacional o internacional con tan sólo tener conexión a internet y descargar la aplicación de Boizu. Todo ello lo haces, además, sin cortes ni interferencias gracias a la tecnología que usan de encriptación de alto nivel garantizando llamadas más seguras que las tradicionales sin restricciones de ningún tipo.
El coste del sistema lo asumen los anunciantes que son quienes patrocinan las llamadas a cambio de asegurarse la visualización de los spots. Normal que la idea haya gustado. Los usuarios crecen por centenas cada semana y en poco tiempo reúnen a más de 2.000. En cuanto a los patrocinadores sólo cuatro se han atrevido hasta ahora – uno no paga porque es una ONG- pero es previsible que el número aumente conforme la plataforma gane tracción.
Todo tipo de clientes
Nació con la idea de simpatizar con el público más joven y ofrecer servicio a los inmigrantes pero la respuesta ha sido casi mayor entre padres de edad madura con hijos en el extranjero. Dentro de Europa tienen ya abierto servicio en Portugal, Francia, Italia, Reino Unido o Alemania y en agosto estarán disponibles destinos como Estados Unidos, China, Malasia y Singapur… Tampoco la idea ha pasado desapercibida para los inversores. Alguno ya ha contactado con ellos para conocer los planes de desarrollo.
Doblemente acelerados
Hay que decir que aunque estén operando, aún les queda implementar el servicio y aumentar funcionalidades. Así, ahora mismo el acceso sólo puede hacerse a través de una cuenta de google (gmail) pero esperan compatibilizarlo con otras en breve. Boizu fue acelerada inicialmente por Top Seed Labs que les aportó, además, una ayuda económica para dar los primeros pasos. La siguiente inyección les llegó desde Enisa con un crédito participativo en la línea de Jóvenes Emprendedores. Ahora será la incubadora de Startup Alcobendas la que termine la consolidación del proyecto.
Manuel Camargo, ingeniero informático con excelente formación empresarial, y Miriam Blanco Sena, pedagoga, son los socios fundadores de esta startup de origen sevillano cuya máxima es la de: “pagar por llamar es de pringaos”.
http://www.boizu.com/

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La publicidad

Que opina usted? Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio – 27/06/2015 10:30:26

“La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los objetivos que el Negocio persigue y del planteamiento de la Gran Estrategia o el Enfoque Estratégico que orientará las acciones.
Todo ello ya fue desarrollado en el artículo La Estrategia de Ventas para el Negocio.
Una vez superada ésa primera etapa corresponde evaluar las Estrategias propiamente dichas, llamadas muchas veces las Estrategias Directas o Estrategias Individuales.
Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:
ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-

Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en sí mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.
“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las pérdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
1.- Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que éstas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”.
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estas provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensan con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos no sean significativos en el tiempo.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar claramente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc.
2.- Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Mercado. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no es sostenida en el tiempo, más bien surge de forma circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de éste tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
3.- Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.
Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está conscientemente calculada por el competidor. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética”, más bien al escaso estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que ofrecen los estados comparativos normales.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este ataque son serios para el competidor “más allá” del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”. El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción. Esto se debe especialmente al hecho que la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos en las ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están conscientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance, a reordenar sus esquemas defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de obtener, simultáneamente, alguna conquista.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En esta situación, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por los demás.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su abordaje provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás.
Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.
Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: “Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto”
Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites, y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.
Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- “Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato”.
Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aun cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias.
La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se encuentra establecido y que sin embargo está lejos del punto de enfoque del competidor.
3.- Ataques de Envolvimiento: “Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque”.
Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes.
Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posibles fallas y errores.
Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.
Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.
Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene “envuelto”. Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos en investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.
4.- Ataques de Aislamiento: “La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan”
En el mundo de los negocios un “aislamiento” se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.
En éste caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.
Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores del escenario competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos.
Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen “tomar” todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo.
Este tipo de ataques rinden buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen elevado grado de contundencia y efectividad.
5.- Ataques No Convencionales: “El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado”
Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
Ataques por medio de alianzas
Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.
Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de forma de evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.
La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran inversión y movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación (las propias acciones para determinar “nichos” de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.
La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera “individualizarse”, y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los “grandes jugadores”. Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-

“Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar”.
Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Defensa de Posiciones: “La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia”.
La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:
Diferenciación.- Éste puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa.
Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es principalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita en la etapa de la Ofensiva cuando se lleva adelante la Consolidación de Posiciones, pero en todo caso es un arma esencialmente defensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden “construirse” relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por largos periodos de tiempo.
Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el Mercado. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no, podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: “una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo”.
Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.
James cita: “la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo”.
El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada exclusivamente como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.
Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: “Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios”.
2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleados para facilitar una defensa móvil; con todo, una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.
El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo infringirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
Golpes de mano en tecnología.-
Golpes de mano en el mercado.-
Golpes de mano financieros.-
Golpes de mano en la clientela.-
Golpes de mano en la distribución.-
Golpes de mano políticos.-
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende. Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” en situaciones y momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.
La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar el Enfoque Estratégico muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia dispuesta para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (directamente precio o indirectamente promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
Contraofensiva de producto.
Contraofensiva publicitaria.
Contraofensiva de proceso de producción
Contraofensiva financiera.
Contraofensiva de alianzas.
Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su comprensión normalmente se ve afectada por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar porque involucra movimientos importantes de recursos, que por el solo hecho de encontrarse en ésta situación no pueden dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento.
El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.
ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.
Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su componente competitivo.
Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es por ello, más apropiado.
Barrie James no altera este concepto al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”
James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:
Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
Acuerdos de Comercialización , Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianza. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad ha cobrado en el mundo de los negocios.
Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor del libro “El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios”.
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Noticia, Cómo la economía compartida salvará el mundo: Airbnb, Uber. ¿Quién será el siguiente? – 11/07/2015 10:30:00

Economi compartida

La tendencia mundial de “sharing economy”, que significa «economía compartida», dio lugar a que un simple servicio para encontrar conductores privados: Uber, que reventó el mercado laboral y provocó huelgas de masas de taxistas en Nueva York, Chicago, San Francisco y Londres. La idea de compartir lo que tenemos y ganárselo cambia nuestra actitud hacia nosotros mismos y los demás.

La gente no aspira más a poseer bienes económicos

Numerosos estudios demuestran que la Generación Millennials, haciendo referencia a las personas menores de 30-35 años de edad, rara vez compran casa propia o carros. De hecho, no hacen compras caras en absoluto. Excepto los iPhones, por supuesto.

Las personas menores de 35 años suelen definirse generalmente como «generación de?inquilinos».

La juventud de hoy está redefiniendo el concepto de éxito. Antes las personas de éxito eran las que tenían su propia casa y coche, pero ahora gozan de mucha estima las personas que invierten dinero en experiencias: viajeros, extremistas, fundadores de startups.

Economi compartida

Los jóvenes se niegan deliberadamente a comprar propiedades y muebles, y prefieren a alquilar este tipo de bienes. El caso es que ahora la gente ya no quiere bienestar y estabilidad, sino que buscan horarios flexibles, independencia financiera y geográfica.

Para la crisis económica mundial de 2008…”2009 terminamos con muchas cosas tiradas en nuestros balcones y garajes, lo cual generaba costes financieros. Desde bicicletas personales, electrodomésticos, dispositivos electrónicos y vestidos de gala, hasta coches y casas. En el año 2011 la revista Time incluyó la nueva noción de sharing economy en la lista de las diez ideas que cambiarían el mundo produciendo una revolución en el sistema de consumo.

Economía de confianza

«La ventaja competitiva de uso compartido consiste en la estabilidad financiera que se basa en relaciones humanas, confianza y bondad», …” afirma Jonathan Gillon, cofundador y director ejecutivo del servicio Roost, a través del cual los usuarios comparten plazas de aparcamiento y trasteros.

Los metros cuadrados en la carretera delante de su casa pueden producirle beneficios si los pone en Parking Panda. DogVacay da oportunidad de convertir una habitación disponible que requiere reparación en un ático para perros de otra persona. Le encanta ir de campamento, pero ¿tiene un bebé recién nacido? Alquile su tienda de campaña por 10$ al día a través de Rentoid. ¿Hace mucho que su taladro sigue llenándose de polvo en el garaje? Ganará 10$ al día, o tal vez más, si visita SnapGoods. Y con el servicio Liquid sus ingresos se incrementarán en 20%, si tiene una bicicleta sin usar en la que pueden montar algunos turistas.

El lugar donde cualquier visitante es un huésped no invitado

En los últimos cuatro años han aparecido al menos 100 compañías que ofrecen a propietarios la posibilidad de generar beneficios de una variedad de propiedades y bienes sin incurrir en gastos adicionales. Pero Uber y Airbnb han llevado el uso compartido a un nuevo nivel. Estas compañías innovadoras han apostado por unas soluciones eficaces y económicas a precio de bolsillo para consumidores y han brindado unos flujos excepcionales de ingresos para la gente que necesita algo de dinero extra y cuenta con un horario flexible de trabajo. Por sus servicios cobran la siguiente comisión: Uber 20%, Airbnb 6% – 12% del valor de una transacción.

Empresas de economi compartida

Hasta hace poco tiempo el monopolio de transporte pertenecía a las compañías privadas de taxis. Pero cientos de miles de automovilistas que se dirigen a la misma dirección que usted, pueden llevarle en su coche a un precio bajo. ¿Qué nos impide hacerlo? Uber permitió a la gente convertir sus vehículos en fuentes de ingresos, y no en carga financiera.

Cualquier persona que tenga un coche puede descargar la aplicación Uber, registrarse y conseguir buenas referencias para su perfil. El producto es un transporte de alta calidad. El pasajero paga directamente al conductor a través de la aplicación. Con esta aplicación muchos taxistas se pusieron a trabajar de forma independiente renunciando a sus puestos.

¿Para qué necesita comprar una casa en un lugar pintoresco e irse a descansar por allí, si puede conseguir una vivienda por Airbnb en cualquier rincón del mundo? No tendrá que pagar el alquier en demasía ni comprar bienes inmuebles en el país deseado. El sitio proporciona una plataforma para entablar contactos entre el dueño y su huésped. Por medio de la plataforma el arrendatario paga directamente al arrendador.

AIRBNB, economi compartida

Airbnb y Uber abrieron acceso a vivendas privadas y vehículos particulares.

No es extraño que estas compañías hayan tropezado con una reisistencia tenaz y una presión por parte de los que están acostumbrados a aprovecharse del «otorgamiento de la licencia». Las autoridades municipales aprueban las leyes que restringen arrendamiento a corto plazo para particulares. En algunos países, los servicios de alquiler de coche son llevados ante la justicia por no tener licencia de taxi. Y por varias razones hay problemas con la imposición de impuestos.

Los economistas no han decidido todavía cómo evaluar la economía compartida. Se enfrentan a la siguiente cuestión candente: ¿se crea un nuevo valor final o nuevos servicios reemplazan el negocio ya existente? Ambas respuestas son correctas. Un efecto negativo a corto plazo puede estar generarse en la dinámica económica, ya que como resultado la persona no compra un coche nuevo. Pero la economía saca provecho a largo plazo, lo que está bien para todos. El año pasado Airbnb hizo una investigación sobre el impacto de sus negocios en la ciudad de San Francisco y los resultados fueron impresionantes. Dado que las ofertas de Airbnb resultaron más baratas que las de hoteles, los forasteros residían en viviendas alquiladas durante largo tiempo. Como consecuencia, los extranjeros dejaban más dinero, un promedio de $1100, mientras que los turistas hospedados en hoteles …” $840. Y 14% de los encuestados dijeron que nunca llegarían a San Fr?°ncisco, si no fuera por Airbnb.

Lo más valioso que tenemos

La experiencia de Airbnb y Uber dio impulso a un nuevo giro para la economía compartida. En el año 2014 la compañía APM Agentuur entró al mercado internacional porque estimó un valor justo a algo que nadie había apreciado: el tiempo y atención de la gente. ¿Quién está dispuesto a pagar bastante dinero por ello? Publicidad. …La publicidad me paga a mí…? es el eslogan del proyecto Ad Pays Me.

APM, economi compartida

De hecho, los anunciantes pagan hoy día, pero lo hacen a intermediarios en forma de motores de búsqueda, propietarios de sitios web, canales de televisión, cadenas de radio, vallas publicitarias, etc. Donde quiera que haya una multitud de gente viene la publicidad. Por lo tanto, provoca el rechazo y la actitud negativa y la gente está tratando de todas las maneras de protegerse de la misma. Pero es difícil de hacerlo y al llegar a 65 años cada persona ha visto 2 millones de anuncios en promedio, incluyendo banners, folletos y demás.

APM Agentuur opta por arrancarlo de raíz y distribuir los presupuestos publicitarios sin intermediarios entre los que ven publicidad. Además la publicidad tiene que ser orientada a su grupo objetivo. Lo que faltaba es crear una plataforma que se convirtiera en un lugar de encuentro entre anunciantes y consumidores.

Sharing Economy

Aquí está un Tablero de anuncios personal. Lo tiene cada usuario registrado y el 90% del coste de la publicidad colocada por el anunciante para mostrarla se pone directamente en cuenta del espectador.

Donde quiera que trabaje, este lugar necesita publicidad. La ropa que llevamos, los artículos que usamos …” nos enteramos de muchas cosas nuevas sólo gracias a la publicidad.

UBER, AIRBNB, APM

El pasajero paga al conductor, el arrendatario paga al arrendador, el anunciante paga al público …” todo en conjunto son relaciones saludables que hacen la vida más fácil.

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Expo Guadalajara 2015 y Concurso ideas+Innovadoras

Interesante, Expo Guadalajara 2015 – 09/07/2015 2:55:57

“El evento de tecnología Campus Party celebrará su sexta edición en Expo Guadalajara. Por segundo año consecutivo estará enfocado al impulso de emprendedores en el país. Este año, sus organizadores buscan apoyar a 200 startups dedicadas a resolución de problemas cotidianos a nivel nacional y a nivel Jalisco. Durante el evento, los participantes podrán presentar sus proyectos para resolver problemas sociales en el Estado y colaborar en proyectos de tecnología que ya se encuentran en desarrollo, como aquellos de infraestructura enfocados al Internet de las Cosas (IoT).
Diversos fondos de capital, incubadoras, aceleradoras y comunidades de emprendedores se darán cita en el evento para impulsar a estos proyectos y a propuestas de jóvenes empresarios. Entre ellos participará Plug and Play y un fondo de inversión de Silicon Valley. Los participantes podrán acercarse a más de 30 fondos nacionales para recibir mentoría y solicitar financiación.
A través del programa de Startup 360º, habrá diferentes contenidos para todos aquellos participantes que quieran montar un negocio o estén en proceso. Pero también disfrutarán de las más de 600 horas de ponencias, talleres y actividades especiales que se han organizado además de todas las actividades gratuitas y abiertas al público general que tendrán lugar en Open Campus.
Si quieres consultar toda la información e inscribirte puedes hacerlo a través de http://mexico.campus-party.org/

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Que opina? Concurso ideas+Innovadoras – 11/06/2015 3:22:24

“El concurso de Ideas+Innovadoras, organizado por Florida Universitaria, CEEI Valencia, Confederación Empresarial Valenciana (CEV) y Asociación Jóvenes Empresarios de Valencia (AJEV), ya está en marcha con la intención de promover una cultura emprendedora entre los jóvenes y sensibilizarles sobre sus capacidades y oportunidades para emprender en el entorno actual.
A través del concurso se motiva a la juventud en la generación de ideas innovadoras que caminen hacia un futuro de oportunidades, se genera un banco de ideas innovadoras, se fomenta la creación y desarrollo de nuevos negocios y se apoya a nuevos emprendedores en la transformación de su idea en oportunidad de negocio, ayudándoles a desarrollar el plan de empresa.
Las ideas participantes deben poder llevarse a cabo. Éstas deben aportar alguna novedad o mejora sobre productos o servicios existentes, pueden ser actividades empresariales o profesionales en las que se detecte una falta de oferta en el territorio o ideas de negocio en sectores maduros que den respuesta a necesidades no cubiertas.
Cualquier persona universitaria recién titulada o en últimos cursos de titulación, además de emprendedoras/es y empresarias/os con ideas novedosas que quieran desarrollarlas por cuenta propia o dentro de su organización, pueden participar en este certamen.
Las ideas deben colgarse en una plataforma pública para poder ser valoradas de forma on-line por quienes las consulten, hasta el 3 de julio. En consecuencia, cuanto antes cuelgues tu idea más oportunidades tienes de recabar votos. El veredicto final se conocerá antes del 30 de septiembre. Además de la Tablet Samsung Galaxy Tab 4 10.1 WiFi, el ganador o ganadora tendrá una beca para cursar el Máster Oficial en Innovación y Desarrollo de Proyectos de negocioque imparte Florida Universit?ria.
La participación es voluntaria y gratuita pero exige estar registrado en alguno de los canales de la plataforma emprenemjunts y aceptar las normas de participación.
Más información en http://ceeivalencia.emprenemjunts.es/index.php?op=8&n=11181

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Interesante, Candy Crush: Otra Idea de Negocio Millonaria Basada en un “Simple Juego” – 25/11/2013 22:51:09

“En la pantalla tienes dulces de diferentes y llamativos colores. El reto consiste en moverlos hasta reunir grupos de 3 o más en la misma fila superando los sencillos obstáculos que se te presentan.

Así de simple es Candy Crush, considerado ya uno de los juegos más sensacionales de los últimos tiempos. Y no es para menos pues son millones de personas quienes lo juegan y que además de su tiempo también invierten varios dólares para seguir avanzando de nivel.

Con más de 500 millones de descargas este entretenido juego representa otra de esas ideas de negocio geniales, exitosas y millonarias que sorprenden y causan asombro. Hoy analizaremos algunos de los factores que lo hacen exitoso y de los cuales podemos aprender valiosas lecciones de emprendimiento digital.

¿Qué hace tan exitoso a Candy Crush?
Para quienes lo hemos jugado por lo menos alguna vez (y me incluyo), este popular juego tiene algunas características que lo hacen tremendamente irresistible y que es interesante observar:

El concepto del juego es muy fácil de comprender
No requiere controles sofisticados ni complicados
No se basa en imágenes con movimientos 3D ni cosas complejas
Lo pueden jugar personas de cualquier edad con suma facilidad
La descarga es sencilla y ¡gratuita!
Funciona sobre todo tipo de dispositivo electrónico (móviles, tablets, laptops, etc.)
Funciona sobre cualquier plataforma y sistema operativo (windows, apple, android)
Adicionalmente, debemos resaltar que el juego funciona sobre la plataforma Facebook lo cual lo hace altamente social, agregándole así la posibilidad de poder ser “”promocionado”" de forma gratuita por los mismos usuarios que ya lo han descargado y que lo están disfrutando pudiendo además compartir sus resultados y compararlos con los de sus amigos.

Esto comprueba el enorme poder de las redes sociales cuya relación costo/beneficio puede ser muy alta.

¿Cuál es el modelo de negocio de Candy Crush?
Tan simple como suena, esencialmente Candy Crush es gratis. Lo puedes descargar en tu celular en tan solo unos segundos y comenzar a jugar inmediatamente.

El reto, como lo hemos mencionado consiste en ir subiendo de niveles y para ello solo necesitas cumplir con las metas propuestas de “”eliminar las gelatinas”" o “”bajar las frutas”". Algo muy sencillo pero que gradualmente va incrementando su dificultad.

Mientras tengas éxito en completar los niveles podrás seguir jugando casi ilimitadamente pero cuando encuentras dificultad para superar un nivel y se te acaban las cinco vidas que tienes disponibles, entonces necesitaras recurrir a alguno de tus amigos en Facebook que te ayuden obsequiándote alguna vida adicional o bien pagando un par de dólares con tu tarjeta de crédito.

Para que comprendamos como funciona este negocio, hagamos algunas cuentas. Supongamos que de los 50 millones de usuarios que tiene este juego, tan solo el 3% compre ocasionalmente algunas vidas. Ese 3% representaría 1,500,000 usuarios.

Si en promedio esas personas invirtieran $10 dólares al mes para dar continuidad a su adicción a Candy Crush, entonces tenemos ganancias mensuales equivalentes a 15 millones de dólares al mes.

Candy Crush Saga fue lanzado por la firma King en noviembre de 2012 y este mes en su primer aniversario, reportes no oficiales sugieren que sus ganancias superan los $200 millones de dólares al año y aunque sus creadores aseguran que podrías jugar toda la vida sin pagar un solo centavo, la estrategia comprueba que este es un negocio altamente rentable.

Los vídeo juegos siguen siendo un negocio rentable
Como bien lo hemos mencionado en posts anteriores, los juegos en vídeo siguen siendo una industria muy rentable. La lista es interminable y aunque no podemos olvidar a juegos también sensacionales como Pacman, Tetris, Mario Bros y hasta la culebrita de los juegos Nokia, Candy Crush precedido recientemente por FarmVille, definitivamente es la sensación debido a que reúne todas las características que se necesitan para ser un una idea de negocio millonaria.

Finalmente, debemos resaltar el extraordinario hecho de que en este juego no hay premios, más allá de la satisfacción personal de saber que has completado los niveles a los que te enfrentas cada día y mejor aún si tus habilidades superan a las de tus amigos para avanzar en el juego.

En resumen, para los usuarios y sus creadores, Candy Crush es “”divine!”"

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Noticia, “Sin financiación es posible” – 30/06/2015

Nace “Operación Emprende” de la mano de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Valencia (AJEV). Así surge una academia de emprendedores que permitirá convertir “las grandes ideas innovadores en realidad de negocio”. Fuente Artículo


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Premios de Medio Ambiente y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio

Que opina? Premios de Medio Ambiente – 09/07/2015 6:17:01

“Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.

Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.

En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.
Puedes consultar toda la información en http://fundacion-biodiversidad.es/convocatorias/premios/edicion-20152016-de-los-premios-europeos-de-medio-ambiente-la-empresa-seccion

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Que opina? Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio – 27/06/2015 10:30:26

“La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los objetivos que el Negocio persigue y del planteamiento de la Gran Estrategia o el Enfoque Estratégico que orientará las acciones.
Todo ello ya fue desarrollado en el artículo La Estrategia de Ventas para el Negocio.
Una vez superada ésa primera etapa corresponde evaluar las Estrategias propiamente dichas, llamadas muchas veces las Estrategias Directas o Estrategias Individuales.
Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:
ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-

Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en sí mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.
“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las pérdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
1.- Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que éstas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”.
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estas provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensan con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos no sean significativos en el tiempo.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar claramente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc.
2.- Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Mercado. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no es sostenida en el tiempo, más bien surge de forma circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de éste tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
3.- Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.
Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está conscientemente calculada por el competidor. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética”, más bien al escaso estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que ofrecen los estados comparativos normales.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este ataque son serios para el competidor “más allá” del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”. El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción. Esto se debe especialmente al hecho que la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos en las ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están conscientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance, a reordenar sus esquemas defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de obtener, simultáneamente, alguna conquista.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En esta situación, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por los demás.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su abordaje provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás.
Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.
Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: “Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto”
Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites, y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.
Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- “Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato”.
Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aun cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias.
La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se encuentra establecido y que sin embargo está lejos del punto de enfoque del competidor.
3.- Ataques de Envolvimiento: “Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque”.
Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes.
Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posibles fallas y errores.
Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.
Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.
Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene “envuelto”. Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos en investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.
4.- Ataques de Aislamiento: “La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan”
En el mundo de los negocios un “aislamiento” se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.
En éste caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.
Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores del escenario competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos.
Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen “tomar” todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo.
Este tipo de ataques rinden buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen elevado grado de contundencia y efectividad.
5.- Ataques No Convencionales: “El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado”
Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
Ataques por medio de alianzas
Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.
Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de forma de evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.
La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran inversión y movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación (las propias acciones para determinar “nichos” de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.
La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera “individualizarse”, y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los “grandes jugadores”. Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-

“Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar”.
Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Defensa de Posiciones: “La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia”.
La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:
Diferenciación.- Éste puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa.
Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es principalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita en la etapa de la Ofensiva cuando se lleva adelante la Consolidación de Posiciones, pero en todo caso es un arma esencialmente defensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden “construirse” relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por largos periodos de tiempo.
Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el Mercado. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no, podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: “una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo”.
Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.
James cita: “la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo”.
El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada exclusivamente como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.
Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: “Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios”.
2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleados para facilitar una defensa móvil; con todo, una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.
El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo infringirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
Golpes de mano en tecnología.-
Golpes de mano en el mercado.-
Golpes de mano financieros.-
Golpes de mano en la clientela.-
Golpes de mano en la distribución.-
Golpes de mano políticos.-
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende. Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” en situaciones y momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.
La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar el Enfoque Estratégico muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia dispuesta para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (directamente precio o indirectamente promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
Contraofensiva de producto.
Contraofensiva publicitaria.
Contraofensiva de proceso de producción
Contraofensiva financiera.
Contraofensiva de alianzas.
Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su comprensión normalmente se ve afectada por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar porque involucra movimientos importantes de recursos, que por el solo hecho de encontrarse en ésta situación no pueden dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento.
El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.
ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.
Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su componente competitivo.
Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es por ello, más apropiado.
Barrie James no altera este concepto al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”
James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:
Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
Acuerdos de Comercialización , Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianza. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad ha cobrado en el mundo de los negocios.
Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor del libro “El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios”.
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Información: Premios de Medio Ambiente – 09/07/2015 6:17:01

Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.
 
Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.
 
En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.

Puedes consultar toda la información en [fundacion-biodiversidad.es]

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Astronauta pasa tiempo libre en el espacio viendo…"Gravedad" y Obama rompe récord en Twitter en menos de 5 horas

Interesante, Astronauta pasa tiempo libre en el espacio viendo…”Gravedad” 29/04/2015

El astronauta Scott Kelly publicó en Twitter que se encontraba viendo en la estación espacial la galardonada película


Qué Opinas? Obama rompe récord en Twitter en menos de 5 horas 27/05/2015

Cuando eres presidente de los Estados Unidos, casi todo te puede parecer posible, incluyendo el romper récords mundiales. Y Obama, ganador de un Premio Nobel de la Paz en 2009, ha conseguido un récord único en Twitter. El pasado lunes 18 de mayo, según los récords mundiales Guinness, Obama, quien se había registrado en Twitter […]

Este artículo Obama rompe récord en Twitter en menos de 5 horas fue publicado originalmente en Punto Geek.

Astronauta pasa tiempo libre en el espacio viendo…"Gravedad" y 10 fascinantes citas del millonario Elon Musk en su nuevo libro

II Premios Cepyme y Directo a la yugular

Noticia, II Premios Cepyme – 09/07/2015 2:49:44

“La participación está abierta a las Pymes, con menos de 250 empleados y menos de 50 millones de facturación anual, cuya sede social principal esté en España y en cuyo capital no participe de forma mayoritaria una gran empresa. Las Pymes que deseen participar podrán presentar sus candidaturas en una o más categorías, indicando los méritos que confluyen para cada una de ellas, en función de los criterios establecidos en las bases de la convocatoria.
Entre las categorías por las que puedes presentarte se hallan:
Pyme del año:Premiará la pyme que haya destacado en 2014 por su excelencia empresarial, a tenor de su actividad empresarial, innovación, internacionalización y la creación de empleo.
Pyme Innovación Tecnológica: Se concederá a la pyme que durante 2014 destaque por haber generado valor en el mercado a través de la innovación tecnológica.
Pyme Desarrollo Internacional: Premiará a la pyme que destaque por su presencia en el exterior y al comercialización internacional de sus bienes y servicios durante 2014. Se considerarán principalmente criterios tales como la estrategia de internacionalización, estructuras fuera de España (propias o a través de terceros), recursos humanos destinados a la internacionalización, medios y recursos financieros destinados a la internacionalización, promoción comercial y actividades de comunicación fuera de España, o el impacto económico de la actividad internacional en la empresa.
Pyme Creación de Empleo: Se concederá a la pyme que haya destacado en 2014 por la creación de puestos de trabajo, según el número total de nuevos puestos de trabajo y horas de trabajo creadas, crecimiento proporcional del empleo en 2014 (empleo permanente, empleo temporal y/o empleo en becarios), así como el crecimiento de la productividad debido a los nuevos trabajadores.
Pyme Proyecto Emprendedor: Premiará a la pyme que presente el mejor proyecto empresarial que tenga un gran potencial de crecimiento para los próximos años. Debe ser un proyecto nuevo e innovador, iniciado durante 2013 o 2014, que tenga un grado de innovación (tecnológica u otro tipo), grado de concreción y desarrollo de la iniciativa, grado de validación en el mercado, medios y recursos humanos y financieros dedicados.
Empresario Autónomo del año: Se concederá al autónomo que haya destacado en 2014 por su esfuerzo emprendedor, capacidad de innovación y éxito de sus proyectos. Aquí podrán presentar sus candidaturas las personas inscritas en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, residentes en España y que ejerzan su actividad en o desde España.
Los interesados pueden cursar su inscripción a través del formulario de la web de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (http://www.cepyme.es) la Federación Española de Autónomos (http://www.ceat.org.es/)
Toda la información en http://www.premioscepyme2015.profesionaleshoy.es/

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innovación tecnológica

Es Noticia, Directo a la yugular – 10/04/2012 8:57:22

“La lucha por el liderazgo puede traspasar los límites de la estricta competencia comercial, con el uso de técnicas como las siguientes: Publicidad comparativa. Es viable siempre que se realice de un modo objetivo. Por ejemplo, comparando precios, estudios de organismos independientes, etc. Campaña de prensa. Puede usarse para denunciar algún aspecto del producto competidor. Por ejemplo, Procter & Gamble criticó a Unilever, cuando éste relanzó Skip Poder por contener Accelerator, una sustancia que dañaba la ropa después de varios lavados. Tribunales u organismos de autocontrol. Utilizado en situaciones en las que se han agotado los cauces habituales de la negociación comercial. Crecimiento vía adquisicionesSi no podemos derrocar al líder a través del crecimiento obtenido mediante los mecanismos propios de la competencia comercial, siempre tenemos la posibilidad de una fusión o la compra de otra empresa de nuestro mismo sector, de forma que la compañía resultante se configure en la más grande del mercado. Con esta estrategia conseguimos un tamaño y unas sinergias con las que, en condiciones normales, poseemos una competitividad mayor. Al convertirnos en la empresa líder estaremos en una posición favorable para conservar el liderazgo.LA CONQUISTA DEL LIDERAZGO EN CINCO SECTORES1. Crear nuevos segmentos: Compaq desbanca a los líderes históricos.Punto de partida: Hasta 1993 el mercado mundial de ordenadores personales seguía en manos de los dos líderes históricos, IBM y Apple. No obstante, Compaq había acortado distancias en los años anteriores. Estrategia: Mediante la innovación , ha creado conceptos (portátil, servidores PCs, etc.) que han dado origen a nuevos segmentos en los que se ha impuesto. Otra clave es su apuesta por los distribuidores locales. Resultados: A partir de 1993, Compaq se consolidó como el primer fabricante de ordenadores personales del mundo. Actualmente su cuota de mercado es del 15%, frente al 9% que IBM. 2. Permutas frecuentes: McCann ganó la partida a Tiempo BBDO Punto de partida: En 1995 McCann Erickson ocupaba la tercera posición en el ranking español de agencias de publicidad por detrás de Tiempo BBDO (ahora tercera) y Tapsa (ahora novena). Las distancias suelen ser muy cortas en los puestos de cabeza. Estrategia: La clave en este sector consiste en ganar el mayor número de concursos, convocados con frecuencia por muchos anunciantes para adjudicar sus cuentas de publicidad. Este sistema hace que los clientes se ganen y se pierdan con relativa facilidad. Resultados: En 1996 McCann Erickson pasó a ser el líder publicitario con unos ingresos de 5.279 millones de pesetas, un 27% más que el año anterior. Por delante de Bassat O&M (4.566 millones) y de Tiempo BBDO (4.512 millones). 3. La clave de la innovación: Nike adelantó a Adidas en España Punto de partida: Hasta hace dos años, Adidas era la compañía líder en ropa y calzado deportivo en el mercado español. Le seguían los pasos otras dos empresas punteras en este sector: Reebok, que ocupaba la segunda posición, y Nike, en tercer lugar. Estrategia: La clave estratégica de Nike ha consistido en la mejora continua de sus productos a través de la innovación tecnológica. Por otra parte, hace tres años Nike decidió vincular su imagen al deporte del fútbol para penetrar en Europa, con muy buenos resultados. Resultados: Nike es el líder español desde hace dos años. Su facturación en el último ejercicio en la región de España y Portugal, ascendió a 26.138 millones de pesetas. Adidas ocupa la segunda posición del ranking de este sector. 4. La estrategia de las fusiones: KPMG Ernst & Young, nuevo líder mundial Punto de partida: Hasta el pasado mes de octubre, las firmas de auditoría y consultoría KPMG Peat Marwick y Ernst & Young operaban de manera independiente en el mercado mundial. También eran independientes entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. Estrategia: En octubre se anunció la fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young, con lo que pasan a liderar el ranking mundial. Se produjo días después de la fusión de Price Waterhouse y Coopers & Lybrand, que con ello pasaban a ocupar la primeros posición. Resultados: La fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young dará lugar a la nueva líder mundial en el mercado de auditoría y consultoría. La empresa resultante de esta unión contará con una facturación que ascenderá a 15.300 millones de dólares. 5. Nuevos productos: El Santander ganó la carrera al BBV Punto de partida: En pocos años, el Banco Santander ha saltado de la sexta posición que venía ocupando durante algún tiempo hasta el primer lugar del ranking bancario español. Arrebató el liderazgo al BBVA, fruto de la fusión del Banco Bilbao y el Banco de Vizcaya. Estrategia: Planteamiento de crecimiento a largo plazo en el que destacan factores como una agresiva política de lanzamientos; alianzas con grandes bancos internacionales, y operaciones de diversificación (Open Bank) y adquisiciones (Banesto). Resultados: En 1996 el Santander logró consolidarse como el primer grupo bancario español, con 11 millones de clientes en 16 bancos en un total de 32 países. Su beneficio neto durante el citado año ascendió a 120.533 millones de pesetas. DIAGNÓSTICOManuel Benéitez Palomeque Profesor de Marketing Estratégico de la Escuela Superior de Marketing y Negocios (M&B) “Un ataque frontal exige grandes recursos económicos”¿Por qué le puede interesar a un número dos convertirse en líder de su sector? Ser líder es la consecuencia lógica de ser la empresa que más vende. Pero, además, el hecho de que una empresa sea percibida como líder hace que se le presupongan una serie de cualidades (calidad, diseño, precio competitivo, imagen de marca, etc.), que no son cuestionadas por la mayor parte de los consumidores. Esta percepción hace que, en consecuencia, continúe siendo la marca preferida por la mayoría. Es el círculo vicioso del Soy líder porque vendo más, y vendo más porque soy el líder. ¿Cuándo es aconsejable lanzar un ataque frontal contra el líder? Unicamente cuando la empresa retadora disponga de recursos económicos suficientes para lanzar una campaña sostenida a través de un presupuesto importante. Básicamente pueden hacerlo las empresas que, aunque ocupen el segundo puesto, tengan un tamaño más o menos similar a la compañía líder, o bien una gran empresa de otro sector u otro país que desembarque en un nuevo mercado. El ataque frontal sólo puede apoyarse en la lucha publicitaria, aunque tenga otros complementos tácticos de precio, distribución, etc. ¿Y si no se dispone de ese potencial económico? Entonces la única solución posible es crecer paulatinamente. Hay que buscar los puntos débiles que todo líder tiene, y hacerse fuerte en esos frentes. Es posible atacar en un ámbito geográfico, en un segmento específico de población, en un canal de distribución, etc. Pero, y esto es muy importante, conviene hacerlo sin hacer mucho ruido, para no provocar los recelos, y las consiguientes represalias de la empresa líder, que puede llegar a frustrar nuestra estrategia sin demasiadas dificultades.

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Consulte Información de Gana Emprendedor Web comercio internacional y El éxito
Consulte Información de Gana Emprendedor Web Un relevo generacional sin sobresaltos y Los cuatro jinetes de la mediocridad.

II Premios Cepyme y Yuzz: apoyo al talento joven

Información: II Premios Cepyme – 09/07/2015 2:49:44

“La participación está abierta a las Pymes, con menos de 250 empleados y menos de 50 millones de facturación anual, cuya sede social principal esté en España y en cuyo capital no participe de forma mayoritaria una gran empresa. Las Pymes que deseen participar podrán presentar sus candidaturas en una o más categorías, indicando los méritos que confluyen para cada una de ellas, en función de los criterios establecidos en las bases de la convocatoria.
Entre las categorías por las que puedes presentarte se hallan:
Pyme del año:Premiará la pyme que haya destacado en 2014 por su excelencia empresarial, a tenor de su actividad empresarial, innovación, internacionalización y la creación de empleo.
Pyme Innovación Tecnológica: Se concederá a la pyme que durante 2014 destaque por haber generado valor en el mercado a través de la innovación tecnológica.
Pyme Desarrollo Internacional: Premiará a la pyme que destaque por su presencia en el exterior y al comercialización internacional de sus bienes y servicios durante 2014. Se considerarán principalmente criterios tales como la estrategia de internacionalización, estructuras fuera de España (propias o a través de terceros), recursos humanos destinados a la internacionalización, medios y recursos financieros destinados a la internacionalización, promoción comercial y actividades de comunicación fuera de España, o el impacto económico de la actividad internacional en la empresa.
Pyme Creación de Empleo: Se concederá a la pyme que haya destacado en 2014 por la creación de puestos de trabajo, según el número total de nuevos puestos de trabajo y horas de trabajo creadas, crecimiento proporcional del empleo en 2014 (empleo permanente, empleo temporal y/o empleo en becarios), así como el crecimiento de la productividad debido a los nuevos trabajadores.
Pyme Proyecto Emprendedor: Premiará a la pyme que presente el mejor proyecto empresarial que tenga un gran potencial de crecimiento para los próximos años. Debe ser un proyecto nuevo e innovador, iniciado durante 2013 o 2014, que tenga un grado de innovación (tecnológica u otro tipo), grado de concreción y desarrollo de la iniciativa, grado de validación en el mercado, medios y recursos humanos y financieros dedicados.
Empresario Autónomo del año: Se concederá al autónomo que haya destacado en 2014 por su esfuerzo emprendedor, capacidad de innovación y éxito de sus proyectos. Aquí podrán presentar sus candidaturas las personas inscritas en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, residentes en España y que ejerzan su actividad en o desde España.
Los interesados pueden cursar su inscripción a través del formulario de la web de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (http://www.cepyme.es) la Federación Española de Autónomos (http://www.ceat.org.es/)
Toda la información en http://www.premioscepyme2015.profesionaleshoy.es/

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Información: Yuzz: apoyo al talento joven – 07/07/2013 16:41:38

Yuzz: apoyo al talento joven ()

Yuzz (proyecto impulsado por la Fundación Banesto), que el 2009 arrancó con dos centros -Barcelona y Madrid), suma para este 2011 12 nuevas ciudades a lo largo del territorio español: Las Palmas, Barcelona, Girona, Sant Cugat, Madrid, Málaga, Pamplona, Santander, Sevilla, San Sebastián, Valencia y Zaragoza. La fianlidad es buscar jóvenes con talento que deseen desarrollar su idea, su proyecto o empresa de base tecnológica.
Lo que se ofrece a los equipos seleccionados es:
Espacio de trabajo habilitado con mobiliario, telefonía y conexión a internet.
Soporte necesario para desarrollar su idea.
Red de expertos profesionales, asesorías y tutorías personalizadas.
Formación en materia empresarial.
Plataforma de trabajo colaborativo en línea.
Soporte administrativo en caso de que la idea se pueda materializar en un proyecto empresarial.
El mejor proyecto seleccionado recibirá una dotación económica para poner en marcha su negocio y tendrá una alta visibilidad y presencia en los medios de comunicación. Asimismo, los doce mejores participantes, de entre todos los centros Yuzz, tendrán la oportunidad de viajar a Silicon Valley.
La convocatoria cierra el próximo 17 de enero. Revisa el sitio web de la iniciativa.
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Interesante, Concurso Emprende en Bilbao – 07/07/2013 16:38:54

Concurso Emprende en Bilbao ()

Nos enteramos por conducto de PymesyAutonomos de la convocatoria a partipar en la 17ª edición del concurso Emprender en Bilbao, organizado por la sociedad pública del Ayuntamiento de Bilbao y el el Fondo Social Europeo con la finalidad de apoyar el empleo y la promoción empresarial en el municipio.
Podrán participar en este concurso todas aquellas personas físicas o jurídicas que dispongan de un proyecto de creación de empresa que se vaya a ubicar en el municipio de Bilbao, y para su selección se valorará:
Interés y viabilidad esperada de la idea.
Capacidad del equipo promotor para desarrollar e implementar con éxito el proyecto.
Potencial de creación de puestos de trabajo.
Identificación del proyecto con necesidades existentes en Bilbao.
Aspectos de interés social que recoja el proyecto.
Como premiados se reconocerá al Mejor Proyecto Empresarial Economía Social y Solidaria con 6.000 ? y al Mejor Proyecto Empresarial Genérico 6.000 ?. La fecha límite para participar es el próximo 20 de octubre.
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Que opina usted? II Premios Cepyme – 09/07/2015 2:49:44

La participación está abierta a las Pymes, con menos de 250 empleados y menos de 50 millones de facturación anual, cuya sede social principal esté en España y en cuyo capital no participe de forma mayoritaria una gran empresa. Las Pymes que deseen participar podrán presentar sus candidaturas en una o más categorías, indicando los méritos que confluyen para cada una de ellas, en función de los criterios establecidos en las bases de la convocatoria.

Entre las categorías por las que puedes presentarte se hallan:

Pyme del año:Premiará la pyme que haya destacado en 2014 por su excelencia empresarial, a tenor de su actividad empresarial, innovación, internacionalización y la creación de empleo.
Pyme Innovación Tecnológica: Se concederá a la pyme que durante 2014 destaque por haber generado valor en el mercado a través de la innovación tecnológica.
Pyme Desarrollo Internacional: Premiará a la pyme que destaque por su presencia en el exterior y al comercialización internacional de sus bienes y servicios durante 2014. Se considerarán principalmente criterios tales como la estrategia de internacionalización, estructuras fuera de España (propias o a través de terceros), recursos humanos destinados a la internacionalización, medios y recursos financieros destinados a la internacionalización, promoción comercial y actividades de comunicación fuera de España, o el impacto económico de la actividad internacional en la empresa.
Pyme Creación de Empleo: Se concederá a la pyme que haya destacado en 2014 por la creación de puestos de trabajo, según el número total de nuevos puestos de trabajo y horas de trabajo creadas, crecimiento proporcional del empleo en 2014 (empleo permanente, empleo temporal y/o empleo en becarios), así como el crecimiento de la productividad debido a los nuevos trabajadores.
Pyme Proyecto Emprendedor: Premiará a la pyme que presente el mejor proyecto empresarial que tenga un gran potencial de crecimiento para los próximos años. Debe ser un proyecto nuevo e innovador, iniciado durante 2013 o 2014, que tenga un grado de innovación (tecnológica u otro tipo), grado de concreción y desarrollo de la iniciativa, grado de validación en el mercado, medios y recursos humanos y financieros dedicados.
Empresario Autónomo del año: Se concederá al autónomo que haya destacado en 2014 por su esfuerzo emprendedor, capacidad de innovación y éxito de sus proyectos. Aquí podrán presentar sus candidaturas las personas inscritas en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, residentes en España y que ejerzan su actividad en o desde España.

Los interesados pueden cursar su inscripción a través del formulario de la web de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (http://www.cepyme.es) la Federación Española de Autónomos ( [www.ceat.org.es] )

Toda la información en [www.premioscepyme2015.profesionaleshoy.es]

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Protección de datos, jugones violentos y el futuro del coche autónomo. Internet is a Series of Blogs (319) y El Trekking como estilo de vida para los viajeros en Sudamérica

Revísalo, Protección de datos, jugones violentos y el futuro del coche autónomo. Internet is a Series of Blogs (319) 18/07/2015

Isob

Siempre pasa lo mismo: seguimos pensando que el verano acaba de empezar y con la tontería ya estamos en la segunda mitad de julio. No quiero ser cenizo, pero un mes y medio se pasa rapidísimo y por eso hay que aprovechar cada minuto de vacaciones que tengáis. Si es que tenéis, claro. Por nuestra parte, vamos a intentar entretenerlas con nuestra lista Internet is a Series of Blogs como cada sábado.

Premios de Medio Ambiente y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio

innovadoras

Que opina usted? Premios de Medio Ambiente – 09/07/2015 6:17:01

“Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.

Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.

En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.
Puedes consultar toda la información en http://fundacion-biodiversidad.es/convocatorias/premios/edicion-20152016-de-los-premios-europeos-de-medio-ambiente-la-empresa-seccion

Ver artículo…
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Noticia, Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio – 27/06/2015 10:30:26

“La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los objetivos que el Negocio persigue y del planteamiento de la Gran Estrategia o el Enfoque Estratégico que orientará las acciones.
Todo ello ya fue desarrollado en el artículo La Estrategia de Ventas para el Negocio.
Una vez superada ésa primera etapa corresponde evaluar las Estrategias propiamente dichas, llamadas muchas veces las Estrategias Directas o Estrategias Individuales.
Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:
ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-

Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en sí mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.
“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las pérdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
1.- Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que éstas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”.
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estas provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensan con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos no sean significativos en el tiempo.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar claramente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc.
2.- Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Mercado. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no es sostenida en el tiempo, más bien surge de forma circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de éste tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
3.- Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.
Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está conscientemente calculada por el competidor. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética”, más bien al escaso estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que ofrecen los estados comparativos normales.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este ataque son serios para el competidor “más allá” del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”. El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción. Esto se debe especialmente al hecho que la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos en las ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están conscientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance, a reordenar sus esquemas defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de obtener, simultáneamente, alguna conquista.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En esta situación, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por los demás.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su abordaje provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás.
Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.
Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: “Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto”
Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites, y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.
Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- “Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato”.
Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aun cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias.
La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se encuentra establecido y que sin embargo está lejos del punto de enfoque del competidor.
3.- Ataques de Envolvimiento: “Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque”.
Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes.
Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posibles fallas y errores.
Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.
Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.
Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene “envuelto”. Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos en investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.
4.- Ataques de Aislamiento: “La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan”
En el mundo de los negocios un “aislamiento” se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.
En éste caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.
Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores del escenario competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos.
Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen “tomar” todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo.
Este tipo de ataques rinden buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen elevado grado de contundencia y efectividad.
5.- Ataques No Convencionales: “El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado”
Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
Ataques por medio de alianzas
Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.
Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de forma de evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.
La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran inversión y movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación (las propias acciones para determinar “nichos” de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.
La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera “individualizarse”, y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los “grandes jugadores”. Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-

“Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar”.
Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Defensa de Posiciones: “La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia”.
La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:
Diferenciación.- Éste puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa.
Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es principalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita en la etapa de la Ofensiva cuando se lleva adelante la Consolidación de Posiciones, pero en todo caso es un arma esencialmente defensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden “construirse” relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por largos periodos de tiempo.
Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el Mercado. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no, podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: “una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo”.
Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.
James cita: “la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo”.
El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada exclusivamente como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.
Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: “Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios”.
2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleados para facilitar una defensa móvil; con todo, una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.
El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo infringirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
Golpes de mano en tecnología.-
Golpes de mano en el mercado.-
Golpes de mano financieros.-
Golpes de mano en la clientela.-
Golpes de mano en la distribución.-
Golpes de mano políticos.-
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende. Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” en situaciones y momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.
La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar el Enfoque Estratégico muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia dispuesta para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (directamente precio o indirectamente promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
Contraofensiva de producto.
Contraofensiva publicitaria.
Contraofensiva de proceso de producción
Contraofensiva financiera.
Contraofensiva de alianzas.
Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su comprensión normalmente se ve afectada por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar porque involucra movimientos importantes de recursos, que por el solo hecho de encontrarse en ésta situación no pueden dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento.
El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.
ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.
Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su componente competitivo.
Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es por ello, más apropiado.
Barrie James no altera este concepto al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”
James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:
Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
Acuerdos de Comercialización , Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianza. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad ha cobrado en el mundo de los negocios.
Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor del libro “El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios”.
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Leí este artículo y me pareció muy interesante, pensé que podría ser algo para ti. El artículo se llama Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio y está situado en http://www.emprendices.co/tipos-estrategias-ventas-negocio/.

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El artículo Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Que opina? Premios de Medio Ambiente – 09/07/2015 6:17:01

Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.
 
Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.
 
En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.

Puedes consultar toda la información en [fundacion-biodiversidad.es]

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